- сравнение бюджетных и реальных расходов;
- выявление причин отклонений от установленных в бюдже-
те показателей;
- принятие энергичных мер для приведения текущих резуль-
татов в соответствие с бюджетом.
Система бюджетного контроля должна:
- всецело поддерживаться руководством фирмы;
- иметь в качестве основного ориентира установленные цели
и стратегию;
- быть своевременно подготовлена;
- включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
- быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внеш-
ней и внутренней среды фирмы;
- быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.
Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет состав-
ляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами.
При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджет-
ными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюд-
жет является прогнозируемой величиной. Незначительные откло-
нения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает уста-
новленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджет-
ный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые пока-
затели реальных и бюджетных величин. Заметим, что отчет не сле-
дует перегружать излишней информацией.
Обычно наиболее сложным является принятие решений по
устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюд-
жета предшествует планируемому периоду, изменения внутри
фирмы и деловой среды, как правило, требуют соответствующих
поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные измене-
ния уровня процентных ставок (явление столь типичное для рос-
сийской практики) влечет за собой значительные изменения в до-
ходах и расходах компании. Естественно, что такого рода транс-
формации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и
бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий
обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.
Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджет-
ные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высо-
кими издержками. В зависимости от рода деятельности формиру-
ются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, ка-
питальный бюджет, бюджет наличных средств и т. п.
Контроллер входит в число руководителей компании и обла-
дает необходимой властью для выполнения возложенных на него
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 245
функций. Контроллер опирается на группу непосредственно подчи-
ненных ему людей. В то же время в качестве помощников контрол-
лера и его подразделения должны выступать>все сотрудники фир-
мы.
Современные аспекты контроллинга служат достижению всех
поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использо-
вался для решения основных задач в рамках ориентированного на
прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда
сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на осно-
ве четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "эконо-
мическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяет-
ся особое внимание разработке программы совершенствования и
развития персонала, постоянному росту квалификации работников,
системы его организации.
Контроллер помогает руководству в процессе определения и
реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы.
Контроллер решает следующие оперативные задачи:
- содействует организации единой системы планирования,
основанной на координации всех сфер деятельности;
- определяет соответствие оперативных планов стратегиче-
ским;
- обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактиче-
ских показателей;
- принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и
в полной мере достигнуть важнейших запланированных показате-
лей;
- информирует руководство и сотрудников о ходе выполне-
ния плана и текущих результатах. Стратегические задачи кон-
троллинга включают:
- заботу о развитии стратегического планирования в фирме;
- анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;
- уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней
среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их свое-
временного достижения;
- систематическое сравнение стратегических и фактических
плановых показателей;
- корректирующие меры в случае отклонения от цели.
Контроллинг, таким образом, выступает эффективным
средством управления, нацеленным на решение стратегиче-
ских проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фак-
тических и плановых расхождениях привести в движение процесс,
который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же
достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов де-
лается для того, чтобы своевременно определить, где возникли за-
труднения с реализацией плана, и с помощью регулирующих меро-
приятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение дру-
гих намеченных показателей.
246
Раздел II. Управление предприятием
Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на
постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контрол-
линга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущен-
ных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам,
показать им необходимые действия, скорректировать плановые по-
казатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во
внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению
позиций предприятия.
В контроллинге особое значение приобретает информация. Для
обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять
руководителям предприятия и его подразделений информацию для
принятия решений и контроля. Контроллер обязан передавать нуж-
ным сотрудникам и подразделениям компании точную информа-
цию в нужный момент и в удобном для использования виде. Кон-
троллер использует внутренние и внешние источники информа-
ции, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адре-
сатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, также долж-
ны предоставлять ему необходимую информацию.
Отчет руководству фирмы о результатах своей деятельности,
подготовленный контроллером, должен ориентироваться на конкрет-
ного пользователя и не содержать материалов расследования для
доказательства чьей-то вины. Не следует часто менять форму от-
чета и приводить слишком много расчетных данных. Числовую ин-
формацию желательно сопровождать пояснениями, графиками, таб-
лицами и помнить, что отчет составляется для достижения опреде-
ленной цели.
Важное место в работе контроллера занимает координация (или
координирование) работы предприятия, направленная на улучше-
ние взаимодействия всех подразделений как системы различных
звеньев, выполняющих общую задачу.
Механизм Механизм контроллинга основан на четырех ос-
контроллинга новополагающих принципах: движения и тормо-
жения; своевременности; стратегического сознания; документиро-
вания. Принцип движения и торможения. Разработка и реали-
зация правильных (обоснованных) стратегических решений - не-
обходимые условия успешной деятельности предприятия и его дви-
жения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно
связано с понятием "инновация".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165