Высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом
возможностей фирмы, выбирает соответствующие стратегии и стро-
ит механизм стратегического управления.
Охарактеризуем основные принципы стратегического
управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз-
вития организации. Процесс развития предприятий полон противо-
речий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные
решения в области создания новой продукции, ее продвижения на
рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие
возможности организации.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для
повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между орга-
низацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсис-
темами организации и ее элементами. Важно поддерживать кон-
кретное соотношение между отдельными частями и элементами
системы, которое определяет наилучшие условия функционирова-
ния и развития организации.
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникаль-
на, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся со-
ставом кадров, материально-технической базой, фирменной куль-
турой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стра-
тегий производится с учетом таких особенностей.
5. Четкое организационное отделение задач стратегического
управления от задач оперативного управления.
Указанные принципы в разной мере реализуются на предпри-
ятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.
Приводимая ниже схема характеризует связь основных поня-
тий стратегического управления.
Потенциал
организации
Стратегии
Конкуренто-
способность
196
Раздел II. Управление предприятием
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность
ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Возмож-
ности организации предопределены ее ресурсами (факторами про-
изводства), находящимися в ее распоряжении. К ним относятся:
- технические ресурсы (производственное оборудование, сы-
рье, материалы);
- технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
- кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и
др.); информационные ресурсы (сведения о самой системе и ее внеш-
ней среде);
- объемы перерабатываемой информации (ее достоверность,
своевременность и т. д.);
- финансовые ресурсы (величина и использование денежных
средств, финансовое состояние предприятия и др.);
- организационные ресурсы (применяемые способы принятия
решений, система планирования, контроля и т. д.);
- временные ресурсы (время является невосполнимым ре-
сурсом). Отмечается большая вариантность объединения различ-
ных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообра-
зию внутреннего строения организаций и их состояния. Улучшая
внутреннюю структуру, т. е. работая над совершенствованием про-
порций и поддержанием сбалансированности разных видов исполь-
зуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности.
Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней сре-
ды, но сейчас в значительно большей степени он связан с величи-
ной потребительского спроса, действиями конкурентов, отношениями
с поставщиками сырья, экономической политикой правительства и
т. д.
На практике нередки случаи, когда возможности организации
по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар
теряет спрос. Это случается, когда допущены ошибки в определе-
нии целей организации или они плохо увязаны по уровням управ-
ления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обес-
печения соответствия рынку необходимы поиски нового качества
бизнеса, иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не
произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.
К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
- вероятностный характер потенциала;
- его величина определяется "слабым звеном", т. е. наименее
развитой составляющей потенциала;
- трансформация, происходящая под влиянием изменений в
качестве, пропорциях ресурсов, а также условий среды, в которых
действует предприятие.
Степень использования потенциала зависит от характера стра-
тегии предприятия, основным принципом которой является "про-
изводить только то, что будет куплено".
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 197
Стратегия представляет собой систему управленческих реше-
ний, определяющих перспективные направления развития органи-
зации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окру-
жающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения
поставленных целей._____________________________
По форме стратегии - это разновидность управленческих до-
кументов, которая может быть представлена в виде графиков, таб-
лиц, описаний и т. д. По содержанию стратегия - это модель дей-
ствий, инструмент для достижения целей организации. Главной
задачей разработки стратегии является достижение конкурентных
преимуществ и рентабельности организации. В общем виде страте-
гии могут быть классифицированы следующим образом:
- корпоративные стратегии (т. е. стратегии, являющиеся об-
щими для организации);
- стратегии по направлениям деятельности организации (стра-
тегии бизнеса);
- функциональные стратегии, примерами которых могут быть
стратегия маркетинга, стратегия исследований, стратегия управ-
ления персоналом и др.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влия-
ет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: общест-
венное назначение и цели организации; состояние рынка; конку-
рентные преимущества; организационная культура; характер про-
дукции; компетентность высшего менеджмента и уровень его при-
тязаний.
Основными вопросами разработки стратегии являются:
- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней
среде (как трансформировался рынок по объему, структуре и дру-
гим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что
в их действиях может нести угрозу фирме, как ведут себя постав-
щики и др.);
- в каком направлении должна развиваться товарная поли-
тика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать
требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его
изменений, какой товар приносит основную массу прибыли, а ка-
кой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и
какими характеристиками он должен обладать, как следует исполь-
зовать методы ценообразования и др.);
- куда должно идти развитие организации (какие виды дея-
тельности развивать, какие цели определены на перспективу, ка-
кие необходимые ресурсы и как их распределять наилучшим обра-
зом, каковы источники ресурсов и др.);
- как сделать реальным качественно новое состояние органи-
зации (как осуществить намеченные цели, какие изменения необ-
ходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).
Конкурентоспособность организации - это ее способность
вести успешную конкурентную борьбу, противостоять соперникам
198
Раздел II. Управление предприятием
на рынке. Конкурентоспособность организации определяют ее срав-
нительные конкурентные преимущества по отношению к другим
предприятиям, действующим на данном рынке.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165