При
этом обеспечивается консультационная помощь менеджерам пред-
приятия, поскольку контроллер владеет для этого соответствую-
щим инструментарием. На основе автоматизированной обработки
информации обеспечивается "смычка" контроллинга и информаци-
онного менеджмента. На небольшом предприятии данные вопросы
решаются топ-менеджером, тогда как на крупных фирмах эти про-
блемы распределены между целым рядом служб. Например, в Рос-
сии на малом предприятии реально видеть руководителя, который
в одном лице выступает контроллером, шефом финансовой служ-
бы, отвечает за кадры, осуществляя в то же время все управление
предприятием. При таких обстоятельствах его задача состоит в том,
чтобы обеспечивать правильность применения методики, способст-
вующей достижению предприятием намеченной прибыли. В сис-
тему контроллинга входит:
- формирование системы планирования, в частности помощь
в определении плановой программы развития предприятия и его
целей; руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных
планов в едином целостном плане предприятия;
- участие в составлении отчетности, особенно за счет внедре-
ния системы информационного ее обеспечения;
- удовлетворение потребностей руководства предприятия в
информации и необходимой отчетности; своевременное предостав-
ление систематической информации об отклонениях фактических
242
Раздел II. Управление предприятием
показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям,
состоянию финансовых средств и инвестиций;
- разработка и предоставление руководству предприятия сис-
темы коррегирующих мер при превышении расходов по установ-
ленным планом позициям;
- анализ причин допущенных отклонений, подготовка аль-
тернативных решений и рекомендаций по устранению сложивших-
ся трудностей;
- составление необходимых отчетов для руководства компа-
нии;
- оценка расчетов эффективности новых проектов.
Успехи в контроллинге нереальны без постоянного техниче-
ского совершенствования производства, без использования всех
факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из по-
требностей клиентов, коллектив предприятия внедряет инновации,
обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.
Система контроллинга открывает возможность интегрировать
учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную сис-
тему управления и, следовательно, должна координировать оба вида
мышления - системное и прямолинейное. Цели, принципы управ-
ления, способы достижения целей должны быть доведены до каж-
дого сотрудника предприятия. Это делается в письменной форме,
документально закрепляется и доводится до всех подразделений
предприятия. Осознание стратегии предприятия его работниками
стимулирует стремление к качественной работе, ее мотивацию,
формирует добротный моральный климат на предприятии. От всех
членов коллектива, независимо от служебного положения, требует-
ся постоянное проявление инициативы, способности самостоятель-
но принимать решения, направленные на поиск, нахождение и уст-
ранение упущений, постоянное совершенствование деятельности
предприятия в соответствии с поставленными целями.
Целевая ориентация, включающая согласование целей, управ-
ление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для су-
ществования предприятия, постоянного улучшения его показате-
лей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиро-
ванный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.
Итак, основная концепция контроллинга включает:
1. Определение целей. В основе контроллинга лежит страте-
гическое планирование, предвидение реального положения пред-
приятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и
стратегического менеджмента. Менеджер обязан:
- определить философию фирмы, ее имидж, миссию;
- установить конкретные цели, качественные показатели (до-
ходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники
покрытия).
Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю
деятельность предприятия на перспективу, установить будущие
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 243
изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, ин-
весторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запла-
нированных показателей. >
2. Управление целями - это:
- поиск "узких мест" в работе фирмы;
- анализ отклонений от намеченной стратегической програм-
мы;
- своевременная корректировка целей в соответствии с изме-
нениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе
анализа плановых и фактических показателей, достигнутых резуль-
татов в оперативном и стратегическом плане.
3. Достижение целей обеспечивается эффективным опера-
тивным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников,
разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентиро-
ванным на будущее.
В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, пла-
нирование и управление результатами деятельности фирмы, осу-
ществление контроля, выявление и устранение текущих трудно-
стей, совершенствование мотивации коллектива для повышения
результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из
основных принципов рационального ведения дела - проверка ра-
боты каждого подразделения по соотношению "прибыль - затра-
ты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку
целей, управление ими и достижение поставленных целей.
Особое значение в контроллинге имеет использование
методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менедж-
мента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, ра-
бота любого его подразделения оценивается по полученной норме
прибыли, такого рода контроль необходим. Под бюджетом подразу-
мевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем,
фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного
требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в
денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на
помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый
доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюд-
жет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэто-
му менеджер получает возможность проверять бюджеты различ-
ных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии разви-
тия. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется ре-
альный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и
нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются
для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на
оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год,
фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете
систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуще-
ствляется по пяти основным ступеням:
244
Раздел II. Управление предприятием
- подготовка бюджета для каждого подразделения и соедине-
ние отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе при-
былей и убытков по балансу;
- фиксирование фактических расходов и доходов по бюджет-
ным статьям;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
этом обеспечивается консультационная помощь менеджерам пред-
приятия, поскольку контроллер владеет для этого соответствую-
щим инструментарием. На основе автоматизированной обработки
информации обеспечивается "смычка" контроллинга и информаци-
онного менеджмента. На небольшом предприятии данные вопросы
решаются топ-менеджером, тогда как на крупных фирмах эти про-
блемы распределены между целым рядом служб. Например, в Рос-
сии на малом предприятии реально видеть руководителя, который
в одном лице выступает контроллером, шефом финансовой служ-
бы, отвечает за кадры, осуществляя в то же время все управление
предприятием. При таких обстоятельствах его задача состоит в том,
чтобы обеспечивать правильность применения методики, способст-
вующей достижению предприятием намеченной прибыли. В сис-
тему контроллинга входит:
- формирование системы планирования, в частности помощь
в определении плановой программы развития предприятия и его
целей; руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных
планов в едином целостном плане предприятия;
- участие в составлении отчетности, особенно за счет внедре-
ния системы информационного ее обеспечения;
- удовлетворение потребностей руководства предприятия в
информации и необходимой отчетности; своевременное предостав-
ление систематической информации об отклонениях фактических
242
Раздел II. Управление предприятием
показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям,
состоянию финансовых средств и инвестиций;
- разработка и предоставление руководству предприятия сис-
темы коррегирующих мер при превышении расходов по установ-
ленным планом позициям;
- анализ причин допущенных отклонений, подготовка аль-
тернативных решений и рекомендаций по устранению сложивших-
ся трудностей;
- составление необходимых отчетов для руководства компа-
нии;
- оценка расчетов эффективности новых проектов.
Успехи в контроллинге нереальны без постоянного техниче-
ского совершенствования производства, без использования всех
факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из по-
требностей клиентов, коллектив предприятия внедряет инновации,
обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.
Система контроллинга открывает возможность интегрировать
учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную сис-
тему управления и, следовательно, должна координировать оба вида
мышления - системное и прямолинейное. Цели, принципы управ-
ления, способы достижения целей должны быть доведены до каж-
дого сотрудника предприятия. Это делается в письменной форме,
документально закрепляется и доводится до всех подразделений
предприятия. Осознание стратегии предприятия его работниками
стимулирует стремление к качественной работе, ее мотивацию,
формирует добротный моральный климат на предприятии. От всех
членов коллектива, независимо от служебного положения, требует-
ся постоянное проявление инициативы, способности самостоятель-
но принимать решения, направленные на поиск, нахождение и уст-
ранение упущений, постоянное совершенствование деятельности
предприятия в соответствии с поставленными целями.
Целевая ориентация, включающая согласование целей, управ-
ление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для су-
ществования предприятия, постоянного улучшения его показате-
лей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиро-
ванный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.
Итак, основная концепция контроллинга включает:
1. Определение целей. В основе контроллинга лежит страте-
гическое планирование, предвидение реального положения пред-
приятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и
стратегического менеджмента. Менеджер обязан:
- определить философию фирмы, ее имидж, миссию;
- установить конкретные цели, качественные показатели (до-
ходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники
покрытия).
Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю
деятельность предприятия на перспективу, установить будущие
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 243
изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, ин-
весторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запла-
нированных показателей. >
2. Управление целями - это:
- поиск "узких мест" в работе фирмы;
- анализ отклонений от намеченной стратегической програм-
мы;
- своевременная корректировка целей в соответствии с изме-
нениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе
анализа плановых и фактических показателей, достигнутых резуль-
татов в оперативном и стратегическом плане.
3. Достижение целей обеспечивается эффективным опера-
тивным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников,
разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентиро-
ванным на будущее.
В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, пла-
нирование и управление результатами деятельности фирмы, осу-
ществление контроля, выявление и устранение текущих трудно-
стей, совершенствование мотивации коллектива для повышения
результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из
основных принципов рационального ведения дела - проверка ра-
боты каждого подразделения по соотношению "прибыль - затра-
ты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку
целей, управление ими и достижение поставленных целей.
Особое значение в контроллинге имеет использование
методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менедж-
мента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, ра-
бота любого его подразделения оценивается по полученной норме
прибыли, такого рода контроль необходим. Под бюджетом подразу-
мевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем,
фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного
требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в
денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на
помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый
доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюд-
жет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэто-
му менеджер получает возможность проверять бюджеты различ-
ных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии разви-
тия. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется ре-
альный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и
нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются
для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на
оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год,
фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете
систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуще-
ствляется по пяти основным ступеням:
244
Раздел II. Управление предприятием
- подготовка бюджета для каждого подразделения и соедине-
ние отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе при-
былей и убытков по балансу;
- фиксирование фактических расходов и доходов по бюджет-
ным статьям;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165