Решения по выбору источников финансирования принимают-
ся по таким вопросам, как:
- разработка и реализация политики оптимального сочета-
ния использования собственных и заемных средств для обеспече-
ния наиболее эффективного функционирования фирмы;
- разработка и претворение в жизнь политики привлечения
капитала на наиболее выгодных условиях;
- дивидендная политика и др.
Роль финансовой политики в централизованном управлении
фирмой определяется тем, что она затрагивает все стороны ее эко-
номической деятельности - научно-техническую, производствен-
ную, материально-техническое снабжение, сбыт - и отражает в
концентрированном виде влияние многочисленных внутренних и
258 Раздел II. Управление предприятием
внешних факторов. В рамках единой финансовой политики, разра-
батываемой на высшем уровне управления, определяются в гло-
бальном масштабе источники финансовых ресурсов и их распреде-
ление в рамках фирмы.
Трудно однозначно определить конкретные формы и методы
проведения финансовой политики. Хотя в рамках отдельных фирм
и имеются существенные отличия в использовании конкретных форм
и методов финансовой политики, можно, тем не менее, говорить об
общих ее чертах и принципах, а также инструментах финансовой
политики. Важнейшие из них: распределение и перераспределение
прибылей; финансирование и кредитование деятельности различ-
ных подразделений; определение структуры и характера внутри-
фирменных финансовых операций и расчетов по ним.
Бюджетирование
Особое значение в финансовом менеджменте
имеет планирование финансов или бюджетирование. Разрабатывая
бюджет на следующий период, следует принимать решение забла-
говременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае
существует большая вероятность того, что разработчикам плана
хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных пред-
ложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый
последний момент. Другими словами, в последнем случае фирма во
многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.
Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделе-
ния служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные реше-
ния принимаются на уровне этого подразделения (децентрализо-
ванно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.
Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются,
руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализации про-
цесса принятия оперативных решений.
Организация работ по внутрифирменному финансовому пла-
нированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах
не существует разделения управленческих функций в собственном
смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоя-
тельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях рабо-
та по составлению бюджетов должна производиться децентрализо-
ванно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кад-
ры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок,
реализации, оперативного руководства и т. д. Поэтому именно в
подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех дей-
ствий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно
друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реа-
лизации, а значит, и величины покрытия необходимо знать усло-
вия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обес-
печить действенную систему координации, на многих предприяти-
ях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в кото-
6. Управление финансами предприятия 259
рой содержится повременной план, а также распределение обязан-
ностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
Обычно различают две схемы организации работ по составле-
нию бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу
вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начи-
нается "сверху", т. е. руководство фирмы определяет цели и зада-
чи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти пока-
затели во все более детализированной по мере продвижения на
более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в
планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. На-
пример, расчет показателей реализации начинают отдельные сбы-
товые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализа-
ции фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впо-
следствии может войти составной частью в общий бюджет пред-
приятия. На практике нецелесообразно использовать только один
из этих методов. Планирование и составление бюджетов представ-
ляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно
осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Фирма призвана осуществлять планирование и контроль в двух
основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рен-
табельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет
по прибыли и финансовый план являются центральными элемента-
ми внутрифирменного планирования.
Естественную основу для формирования бюджета по прибыли
на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете
по прибыли отражены экономические результаты деятельности в
прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется,
большое значение при составлении прогноза экономических резуль-
татов действий, запланированных на будущий период.
Даже если на предстоящий год запланированы те же самые
действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохо-
да в следующем году будет отличаться от величины дохода, отра-
женной в отчете за последний год. Дело в том, что все время проис-
ходят изменения внешних условий деятельности фирмы. Макро-
экономические факторы могут, например, измениться под воздей-
ствием инфляции, изменений в области валютных отношений и
политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет
поправки в хозяйственное законодательство. Структура спроса в
отдельных сегментах рынка может измениться в силу изменения
структуры населения.
Особое значение имеет финансовое планирование на пред-
приятиях. Финансовый план предприятия взаимосвязан с другими
аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия.
К ним относятся планы: по сбыту продукции, по сырью и материа-
лам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным иссле-
дованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных денеж-
260
Раздел II. Управление предприятием
ных средств (кредитов и из других источников), распределение до-
ходов, а также расходные сметы.
Непосредственной основой финансового плана являются про-
гнозные расчеты по реализации продукции потребителям или пла-
ны сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и
товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыноч-
ной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются
объемы производства, затраты по изготовлению продукции, прове-
дению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показа-
тели.
Назначение финансового плана предприятия, с одной стороны -
прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой - оп-
ределение текущих доходов и расходов предприятия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165