Принимая
во внимание этот факт, в инновационных организациях специали-
стов, работающих над решением конкретной задачи, размещают в
одном помещении.
Важным в развитии коммуникаций является преодоление "син-
дрома эгоизма" владельцев идей. Считается, что обмен передовыми
идеями приводит к накоплению новаторского потенциала, выявле-
нию эффективных решений на различных направлениях, поддер-
жанию у персонала духа "единой команды". Разрешению этой про-
блемы способствуют: возможность доступа сотрудников пред-
приятия к информационным базам данных, отчетам и иным
материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных
областях, в том числе и в инновационной; регулярная организа-
ция специальных конференций для персонала разных уров-
ней; визиты специалистов компании в передовые подразделе-
ния для обмена опытом и т. д.
Большое значение специалисты в области "паблик рилейшнз"
придают организации совместных мероприятий для персонала
(празднование дней рождения, памятных дат в жизни организа-
ции, спортивные состязания между командами, представляющими
различные подразделения фирмы). Для популяризации деятельно-
сти учреждения организуются музеи истории фирмы, постоян-
но действующие и временные выставки. Они предназначены
для ознакомления персонала и посетителей с историей и современ-
ным этапом деятельности предприятия, его продуктами, практикой
менеджмента и маркетинга.
В арсенале современных "паблик рилейшнз" есть и другие
весьма эффективные методы осуществления внутрифирменных
коммуникаций. Со многими из них российские менеджеры доста-
точно хорошо знакомы, более того, имеют определенный практиче-
ский опыт их применения в том или ином виде. В большинстве
случаев, однако, эти методы используются скорее для достиженияг-
определенных общих целей, нежели для решения конкретных за-
дач роста эффективности работы персонала благодаря лучшему
1. Роль менеджера в рыночной экономике 363
доверию и взаимодействию между руководителями и работниками,
созданию и поддержанию творческой атмосферы в коллективе.
Внутрифирменные коммуникации служат действенным ин-
струментом выхода на более высокие уровни мотивации -
такие, как социальный уровень, уровни уважения и самореа-
лизации, поэтому важно создание четкой и эффективной сис-
темы, а не изолированное использование одного или несколь-
ких методов.
Характерньми для российских фирм являются ограниченность,
а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффек-
тивного труда. В результате этого большинство работников не стре-
мится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в
полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реа-
лизуемые на практике решения. Они не представляют себе необхо-
димость и значение совпадения собственных интересов и фирмы в
целом.
Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полез-
ное, новое, улучшающее работу фирмы, отдела, свою собственную,
обязательно поощряется материально, продвижением по служеб-
ной лестнице или посылается на учебу. Тогда в сознании и образе
действий коллектива экспериментатор, новатор будет воспринимать-
ся положительно, вызывать уважение, стремление подражать. За-
метим при этом, что стапбартаные подходы к мотивации не-
редко оказываются неэффективными: стимулы изменяются
в зависимости от контингента работников, стоящих перед
коллективом задач, его особенностей и т. д. Главная привле-
кательность труда - его творческий характер. Поэтому менеджер
призван следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного
постоянно обновлялось.
Не снижая значения мер морально-психологического стиму-
лирования, следует отметить, что в настоящее время при переходе
к рыночным отношениям большую значимость приобретает при-
влечение сотрудников к управлению организацией. Это - са-
мый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий
инструмент. Когда работник вовлечен в процессы анализа, прогно-
зирования, планирования, разработки стратегии и тактики, орга-
низации и контроля деятельности фирмы, тогда он чувствует свою
причастность к работе коллектива в целом, ощущает собственную
значимость и видит свое действительное влияние на руководите-
лей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход при-
меняется в единстве с остальными методами стимулирования, то
создаются условия, побуждающие сотрудника совершенно иначе
организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Акцент на включение всего персонала в выработку тех
или иных решений - отличительная черта образцовых ком-
паний ведущих стран мира. На российских предприятиях этот
метод пока не получил широкого распространения, что значитель-
364 Раздел III. Современный менеджер
но снижает эффективность их деятельности. Среди путей реализа-
ции подобного управленческого подхода один из важнейших - соз-
дание целевых групп, что позволяет быстро принимать решение
по всевозможным проблемам, в частности, инновационного типа,
своевременно откликаясь на запросы рынка.
Применяется и такая форма вовлечения рядовых служащих в
принятие решений, как еженедельные "круглые столы", прово-
димые руководством. На этих совещаниях, с привлечением всех
заинтересованных служащих, обсуждаются основные проблемы
текущей и перспективной деятельности, знимательно изучаются
все предложения и претензии, высказываемые низовым звеном со-
трудников. При рассмотрении проблем, касающихся пересмотра
политики организации, заинтересованные сотрудники вызываются
в штаб-квартиру (главную контору) для участия в закрытом сове-
щании во избежание утечки информации. Участие сотрудников в
принятии решений осуществляется также с помощью "мозговых
атак", систем рационализации, кружков качества, неформаль-
ных дискуссий и др.
Самый лучший менеджер не может знать все, быть сведущим
во всех областях. Поэтому он всегда должен постоянно советовать-
ся, консультироваться с коллективом, со специалистами-эксперта-
ми, поскольку "цена" неточного, а тем более неверного управленче-
ского решения постоянно возрастает. Среди наиболее хорошо себя
зарекомендовавших инструментов в этой области - организация и
проведение "мозговых атак".
атака - форма стимулирования творческой актив-
ности работников, средство стимулирования интеллектуальных спо-
собностей, когда участникам работы предлагается высказывать
максимум вариантов управленческого решения, из которых отби-
раются самые удачные для использования на практике
Создаются две группы: участники, которые должны предло-
жить новые варианты решения поставленной задачи, и комиссия,
обрабатывающая предложенные идеи. В группе генерирования идей
люди не должны быть связаны отношениями подчинения - из-за
этого может не сложиться атмосфера доверия. Суть решаемой про-
блемы обозначается заранее, при проведении атаки участники не
должны бояться, что их высказывания не представляют ценности.
Предложения запрещено негативно оценивать ни словом, ни жес-
том, ни интонацией. Желательно их развитие в откровенной и сво-
бодной обстановке.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
во внимание этот факт, в инновационных организациях специали-
стов, работающих над решением конкретной задачи, размещают в
одном помещении.
Важным в развитии коммуникаций является преодоление "син-
дрома эгоизма" владельцев идей. Считается, что обмен передовыми
идеями приводит к накоплению новаторского потенциала, выявле-
нию эффективных решений на различных направлениях, поддер-
жанию у персонала духа "единой команды". Разрешению этой про-
блемы способствуют: возможность доступа сотрудников пред-
приятия к информационным базам данных, отчетам и иным
материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных
областях, в том числе и в инновационной; регулярная организа-
ция специальных конференций для персонала разных уров-
ней; визиты специалистов компании в передовые подразделе-
ния для обмена опытом и т. д.
Большое значение специалисты в области "паблик рилейшнз"
придают организации совместных мероприятий для персонала
(празднование дней рождения, памятных дат в жизни организа-
ции, спортивные состязания между командами, представляющими
различные подразделения фирмы). Для популяризации деятельно-
сти учреждения организуются музеи истории фирмы, постоян-
но действующие и временные выставки. Они предназначены
для ознакомления персонала и посетителей с историей и современ-
ным этапом деятельности предприятия, его продуктами, практикой
менеджмента и маркетинга.
В арсенале современных "паблик рилейшнз" есть и другие
весьма эффективные методы осуществления внутрифирменных
коммуникаций. Со многими из них российские менеджеры доста-
точно хорошо знакомы, более того, имеют определенный практиче-
ский опыт их применения в том или ином виде. В большинстве
случаев, однако, эти методы используются скорее для достиженияг-
определенных общих целей, нежели для решения конкретных за-
дач роста эффективности работы персонала благодаря лучшему
1. Роль менеджера в рыночной экономике 363
доверию и взаимодействию между руководителями и работниками,
созданию и поддержанию творческой атмосферы в коллективе.
Внутрифирменные коммуникации служат действенным ин-
струментом выхода на более высокие уровни мотивации -
такие, как социальный уровень, уровни уважения и самореа-
лизации, поэтому важно создание четкой и эффективной сис-
темы, а не изолированное использование одного или несколь-
ких методов.
Характерньми для российских фирм являются ограниченность,
а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффек-
тивного труда. В результате этого большинство работников не стре-
мится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в
полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реа-
лизуемые на практике решения. Они не представляют себе необхо-
димость и значение совпадения собственных интересов и фирмы в
целом.
Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полез-
ное, новое, улучшающее работу фирмы, отдела, свою собственную,
обязательно поощряется материально, продвижением по служеб-
ной лестнице или посылается на учебу. Тогда в сознании и образе
действий коллектива экспериментатор, новатор будет воспринимать-
ся положительно, вызывать уважение, стремление подражать. За-
метим при этом, что стапбартаные подходы к мотивации не-
редко оказываются неэффективными: стимулы изменяются
в зависимости от контингента работников, стоящих перед
коллективом задач, его особенностей и т. д. Главная привле-
кательность труда - его творческий характер. Поэтому менеджер
призван следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного
постоянно обновлялось.
Не снижая значения мер морально-психологического стиму-
лирования, следует отметить, что в настоящее время при переходе
к рыночным отношениям большую значимость приобретает при-
влечение сотрудников к управлению организацией. Это - са-
мый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий
инструмент. Когда работник вовлечен в процессы анализа, прогно-
зирования, планирования, разработки стратегии и тактики, орга-
низации и контроля деятельности фирмы, тогда он чувствует свою
причастность к работе коллектива в целом, ощущает собственную
значимость и видит свое действительное влияние на руководите-
лей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход при-
меняется в единстве с остальными методами стимулирования, то
создаются условия, побуждающие сотрудника совершенно иначе
организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Акцент на включение всего персонала в выработку тех
или иных решений - отличительная черта образцовых ком-
паний ведущих стран мира. На российских предприятиях этот
метод пока не получил широкого распространения, что значитель-
364 Раздел III. Современный менеджер
но снижает эффективность их деятельности. Среди путей реализа-
ции подобного управленческого подхода один из важнейших - соз-
дание целевых групп, что позволяет быстро принимать решение
по всевозможным проблемам, в частности, инновационного типа,
своевременно откликаясь на запросы рынка.
Применяется и такая форма вовлечения рядовых служащих в
принятие решений, как еженедельные "круглые столы", прово-
димые руководством. На этих совещаниях, с привлечением всех
заинтересованных служащих, обсуждаются основные проблемы
текущей и перспективной деятельности, знимательно изучаются
все предложения и претензии, высказываемые низовым звеном со-
трудников. При рассмотрении проблем, касающихся пересмотра
политики организации, заинтересованные сотрудники вызываются
в штаб-квартиру (главную контору) для участия в закрытом сове-
щании во избежание утечки информации. Участие сотрудников в
принятии решений осуществляется также с помощью "мозговых
атак", систем рационализации, кружков качества, неформаль-
ных дискуссий и др.
Самый лучший менеджер не может знать все, быть сведущим
во всех областях. Поэтому он всегда должен постоянно советовать-
ся, консультироваться с коллективом, со специалистами-эксперта-
ми, поскольку "цена" неточного, а тем более неверного управленче-
ского решения постоянно возрастает. Среди наиболее хорошо себя
зарекомендовавших инструментов в этой области - организация и
проведение "мозговых атак".
атака - форма стимулирования творческой актив-
ности работников, средство стимулирования интеллектуальных спо-
собностей, когда участникам работы предлагается высказывать
максимум вариантов управленческого решения, из которых отби-
раются самые удачные для использования на практике
Создаются две группы: участники, которые должны предло-
жить новые варианты решения поставленной задачи, и комиссия,
обрабатывающая предложенные идеи. В группе генерирования идей
люди не должны быть связаны отношениями подчинения - из-за
этого может не сложиться атмосфера доверия. Суть решаемой про-
блемы обозначается заранее, при проведении атаки участники не
должны бояться, что их высказывания не представляют ценности.
Предложения запрещено негативно оценивать ни словом, ни жес-
том, ни интонацией. Желательно их развитие в откровенной и сво-
бодной обстановке.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165