планирование и координация дей-
ствий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;
- информационный контроль: сбор и доведение до сведе-
ния информации о важных изменениях внутренней и внешней сре-
ды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке,
на производстве и в сфере технологии;
166
Раздел II. Управление предприятием
поддержка и инструктаж: общее руководство и настав-
ление менее опытных работников, разъяснение их функций; скры-
тая поддержка, защита, а иногда и "выколачивание" средств.
Во главе проекта должен стоять лидер, а не просто менеджер.
Сфера действий лидера гораздо шире. Вместо последовательного,
постепенного развития лидер проводит коренные преобразования и
обновления. Как говорят специалисты по менеджменту, лидер пред-
видит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выра-
жает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, ко-
торая по сути является мечтой, в которой раскрывается, чем долж-
на стать компания или в каком направлении ей нужно развиваться.
Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она
осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого
сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая долж-
ное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, ли-
дер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благо-
даря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.
Лидер не просто строит организационную структуру, или
преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из пра-
вильной структуры организации, верно подобранных обязанно-
стей каждого из людей, правильного подбора самих людей с уче-
том их возможностей.
Определение приоритетных направлений инновационной дея-
тельности фирмы является одним из основных принципов совре-
менного менеджмента. Для эффективного предпринимательства в
условиях рынка подходит принцип "семь раз отмерь, один раз от-
режь". Это особенно касается хозяйственных процессов с длитель-
ным циклом, к которым относится сфера нововведений. Процесс
выбора - это реальность жизни организации, особенно сейчас, ко-
гда необходимо делать как можно больше и с наименьшими затра-
тами. Определение приоритетов необходимо, и они должны
устанавливаться из общих целей предприятия. Решение о
распределении ресурсов следует принимать, исходя из философии
целостности, т. е. принимая во внимание последствия этих решений
для компании в целом и ее составляющих. Установка приоритетов,
которые будут служить ориентирами при распределении ресурсов,
не должна проводиться наугад. Этот процесс должен быть макси-
мально систематизирован.
Существуют специальные модели мышления, позволяющие в
неопределенных условиях и при большом объеме информации при-
ближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и
риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации про-
ектов и др. Частично это уже используется на российских предпри-
ятиях. Комплексное применение таких методов менеджерами фирм,
и в особенности их научно-техническими подразделениями, позво-
ляет значительно повысить эффективность формирования портфе-
ля инновационных проектов в целом. При этом важно учитывать,
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 167
что глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональ-
ной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. По-
этому портфель проектов целесообразно разделять на четыре
составляющие.
В первый раздел входят проекты по формированию базовых
инноваций, на основе которых в дальнейшем будут выполняться
исследования по разработке конкретных продуктов. Отдаленность
базовых инноваций от рынка может составлять до десяти лет. Ис-
следовательские работы образуют в портфеле проектов еще три
раздела. В них соответственно входят проекты текущего бизнеса,
отстоящие от рынка на более короткий период - до трех лет; за-
вершаемые нововведения, которые практически готовы к передаче
в производство; проекты по модернизации выпускаемой продукции
с учетом пожеланий потребителей в целях расширения ее сбыта.
Разработка и реализация инновационных проектов связаны с
долговременным отвлечением значительных финансовых, матери-
альных и других ресурсов, экономическая и функциональная отда-
ча от которых наступает отнюдь не скоро. Поэтому принятию инве-
стиционных решений предшествует глубокий комплексный анализ.
Его принципы и механизмы постоянно совершенствуются, что по-
зволяет повысить уровень обоснований. Каких-либо регламентирую-
щих методических документов в этой области не существует. Про-
мышленные, строительные и проектные компании, инвестицион-
ные и другие банки используют свои специфические методы обос-
нований. Вместе с тем при оценке и экспертизе инвестиционных
проектов предусмотрены стандартные подходы, которые наиболее
полно изложены в рекомендациях ЮНИДО и широко используют-
ся в международной практике. Учтены они и в "Методических ре-
комендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов
и их отбору для финансирования", разработанных в России.
В процессе оценки эффективности капиталовложений и при-
нятия решений предпринимательские фирмы решают как страте-
гические, так и практические задачи. Стратегические цели направ-
лены на эффективное вложение капитала, т. е. получение прибыли
с минимальным риском, практически - на выбор лучшего пути
реализации стратегии. Здесь необходимо дать количественную оцен-
ку всем факторам эффективности и противодействующим факто-
рам (возможные риски, непредвиденные затраты и др.), а также
учесть источники и условия финансирования проекта. Наряду с
коммерческими должны учитываться и социальные факторы, эко-
логическая и техническая безопасность.
В практике при обосновании крупных проектов, особенно про-
мышленного назначения, для принятия решений и последующего
проведения экспертизы сложилась система стандартных подходов.
К числу основополагающих принципов следует отнести комплекс-
ность анализа, высокую степень точности и надежности оценок,
вариантный подход и проведение сравнительного анализа различ-
168
Раздел II. Управление предприятием
ных решений (технических, технологических, ресурсных, органи-
зационно-управленческих и др.). Любой инновационный проект,
являясь проектом инвестиционным, требует учета различного рода
факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономи-
ческие показатели. Факторы и соответствующие условия обычно
анализируются в рамках нормативных моделей оценки проектов.
При использовании такого рода моделей определение целесообраз-
ности научно-технического проекта базируется на оценке его вкла-
да в достижение прибыльности фирмы, степени эффективности
использования различных ресурсов и т. д. Сам выбор инновацион-
ного проекта трактуется при этом как аналитическая задача.
Однако, как показала практика, несмотря на некоторые пре-
имущества нормативного подхода (простота, логичность, формали-
зуемость процесса принятия окончательного решения и др.), ото-
бранные таким образом инновационные проекты оказывались не
всегда достаточно эффективными, а часто просто неудачными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
ствий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;
- информационный контроль: сбор и доведение до сведе-
ния информации о важных изменениях внутренней и внешней сре-
ды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке,
на производстве и в сфере технологии;
166
Раздел II. Управление предприятием
поддержка и инструктаж: общее руководство и настав-
ление менее опытных работников, разъяснение их функций; скры-
тая поддержка, защита, а иногда и "выколачивание" средств.
Во главе проекта должен стоять лидер, а не просто менеджер.
Сфера действий лидера гораздо шире. Вместо последовательного,
постепенного развития лидер проводит коренные преобразования и
обновления. Как говорят специалисты по менеджменту, лидер пред-
видит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выра-
жает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, ко-
торая по сути является мечтой, в которой раскрывается, чем долж-
на стать компания или в каком направлении ей нужно развиваться.
Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она
осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого
сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая долж-
ное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, ли-
дер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благо-
даря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.
Лидер не просто строит организационную структуру, или
преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из пра-
вильной структуры организации, верно подобранных обязанно-
стей каждого из людей, правильного подбора самих людей с уче-
том их возможностей.
Определение приоритетных направлений инновационной дея-
тельности фирмы является одним из основных принципов совре-
менного менеджмента. Для эффективного предпринимательства в
условиях рынка подходит принцип "семь раз отмерь, один раз от-
режь". Это особенно касается хозяйственных процессов с длитель-
ным циклом, к которым относится сфера нововведений. Процесс
выбора - это реальность жизни организации, особенно сейчас, ко-
гда необходимо делать как можно больше и с наименьшими затра-
тами. Определение приоритетов необходимо, и они должны
устанавливаться из общих целей предприятия. Решение о
распределении ресурсов следует принимать, исходя из философии
целостности, т. е. принимая во внимание последствия этих решений
для компании в целом и ее составляющих. Установка приоритетов,
которые будут служить ориентирами при распределении ресурсов,
не должна проводиться наугад. Этот процесс должен быть макси-
мально систематизирован.
Существуют специальные модели мышления, позволяющие в
неопределенных условиях и при большом объеме информации при-
ближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и
риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации про-
ектов и др. Частично это уже используется на российских предпри-
ятиях. Комплексное применение таких методов менеджерами фирм,
и в особенности их научно-техническими подразделениями, позво-
ляет значительно повысить эффективность формирования портфе-
ля инновационных проектов в целом. При этом важно учитывать,
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 167
что глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональ-
ной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. По-
этому портфель проектов целесообразно разделять на четыре
составляющие.
В первый раздел входят проекты по формированию базовых
инноваций, на основе которых в дальнейшем будут выполняться
исследования по разработке конкретных продуктов. Отдаленность
базовых инноваций от рынка может составлять до десяти лет. Ис-
следовательские работы образуют в портфеле проектов еще три
раздела. В них соответственно входят проекты текущего бизнеса,
отстоящие от рынка на более короткий период - до трех лет; за-
вершаемые нововведения, которые практически готовы к передаче
в производство; проекты по модернизации выпускаемой продукции
с учетом пожеланий потребителей в целях расширения ее сбыта.
Разработка и реализация инновационных проектов связаны с
долговременным отвлечением значительных финансовых, матери-
альных и других ресурсов, экономическая и функциональная отда-
ча от которых наступает отнюдь не скоро. Поэтому принятию инве-
стиционных решений предшествует глубокий комплексный анализ.
Его принципы и механизмы постоянно совершенствуются, что по-
зволяет повысить уровень обоснований. Каких-либо регламентирую-
щих методических документов в этой области не существует. Про-
мышленные, строительные и проектные компании, инвестицион-
ные и другие банки используют свои специфические методы обос-
нований. Вместе с тем при оценке и экспертизе инвестиционных
проектов предусмотрены стандартные подходы, которые наиболее
полно изложены в рекомендациях ЮНИДО и широко используют-
ся в международной практике. Учтены они и в "Методических ре-
комендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов
и их отбору для финансирования", разработанных в России.
В процессе оценки эффективности капиталовложений и при-
нятия решений предпринимательские фирмы решают как страте-
гические, так и практические задачи. Стратегические цели направ-
лены на эффективное вложение капитала, т. е. получение прибыли
с минимальным риском, практически - на выбор лучшего пути
реализации стратегии. Здесь необходимо дать количественную оцен-
ку всем факторам эффективности и противодействующим факто-
рам (возможные риски, непредвиденные затраты и др.), а также
учесть источники и условия финансирования проекта. Наряду с
коммерческими должны учитываться и социальные факторы, эко-
логическая и техническая безопасность.
В практике при обосновании крупных проектов, особенно про-
мышленного назначения, для принятия решений и последующего
проведения экспертизы сложилась система стандартных подходов.
К числу основополагающих принципов следует отнести комплекс-
ность анализа, высокую степень точности и надежности оценок,
вариантный подход и проведение сравнительного анализа различ-
168
Раздел II. Управление предприятием
ных решений (технических, технологических, ресурсных, органи-
зационно-управленческих и др.). Любой инновационный проект,
являясь проектом инвестиционным, требует учета различного рода
факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономи-
ческие показатели. Факторы и соответствующие условия обычно
анализируются в рамках нормативных моделей оценки проектов.
При использовании такого рода моделей определение целесообраз-
ности научно-технического проекта базируется на оценке его вкла-
да в достижение прибыльности фирмы, степени эффективности
использования различных ресурсов и т. д. Сам выбор инновацион-
ного проекта трактуется при этом как аналитическая задача.
Однако, как показала практика, несмотря на некоторые пре-
имущества нормативного подхода (простота, логичность, формали-
зуемость процесса принятия окончательного решения и др.), ото-
бранные таким образом инновационные проекты оказывались не
всегда достаточно эффективными, а часто просто неудачными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165