Например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих
услуг, создания более дешевых для производства моделей продук-
ции, использования более дешевых технологий. В русле этой стра-
тегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит това-
ры в большом количестве. Массовое производство позволяет мини-
мизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что
в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю при-
были по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост
6 Уткин Э. А.
156 Раздел II. Управление предприятием
себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на
уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рис-
кованной для компании, не обладающей достаточными финансовы-
ми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение
числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.
2. Стратегия на конкретный сегмент рынка. В данном
случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низ-
кие цены или уникальное предложение, контролируя издержки
посредством концентрации усилий на нескольких ключевых това-
рах, предназначенных для специфических потребителей, и созда-
ния особой репутации при обслуживании рынка, который не смог-
ли удовлетворить конкуренты.
Придание продукту уникальности осуществляется прежде всего
за счет обеспечения его повышенного качества и специфических
потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.
Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в экс-
плуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании дос-
тигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими
услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирую-
щими фирмами.
3. Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку
новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наибо-
лее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспе-
чить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окруже-
нии. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой
возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интере-
сов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой
можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.
Эта стратегия - распространенное явление среди большинства
крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда
продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предпри-
ятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а, сле-
довательно, и вероятность "провалов". В рамках этих стратегий
просматривается ряд вариантов:
- фирма с небольшой долей рынка имеет возможность до-
биться успеха, опираясь на фундаментально разработанную, четко
сконцентрированную стратегию;
- фирма, имеющая большую долю рынка, может обойти кон-
курентов в результате преимущества по общим издержкам;
- фирма, обладающая серьезным научно-техническим потен-
циалом и финансовыми возможностями, может обеспечить себе кон-
курентоспособность, применив стратегию диверсификации.
Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм,
добивающихся подавляющего преимущества на современном рын-
ке, является ориентация на превосходство в инновационной
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
157
деятельности над своими конкурентами и наращивание этого
отрыва. Интенсификация научно-исследовательских работ позво-
ляет предприятиям: выдвигать концепции новых товаров; приме-
нять новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать с рынка
устаревшие товары; обеспечивать высокие; темпы перестройки про-
изводственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые
рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных
групп потребителей (специализация); распространять свою деятель-
ность на другие страны.
Инновационная структура должна отвечать следующим
требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию но-
вых идей; способствовать проникновению нововведений в дейст-
вующие организационные правила и процедуры; внедрять новые
идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы,
так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгод-
ной, пока не станет частью оперативной работы.
Отражением процесса создания инновационных структур яв-
ляется все более широкое использование компаниями проектного
принципа их построения. Суть его заключается в объединении части
материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рам-
ках так называемых проектных групп, ориентированных на ре-
шение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут
быть весьма различными: от создания нового вида продукции до
решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная
группа пользуется значительной организационно-управленческой
самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выпол-
нения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресур-
сов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие во-
просы ее деятельности. Организационно-проектная группа может
быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (цен-
тра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать "под
крышей" одного из ее отделений.
Подобные группы призваны постоянно анализировать тенден-
ции развития новых технологий и предпринимательской деятель-
ности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспек-
тивных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей
компании, требований потребителей, давления конкурентов, тех-
нической реализуемости проекта. Проектный принцип построения
структуры используется, как правило, при коммерческом экспери-
менте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой
ранее не применявшейся технологии, а также методов управления,
что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансо-
вые потери. Преимущество этого принципа заключается в опроби-
ровании широкого спектра возможностей развития деятельности
компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них,
158 Раздел II. Управление предприятием
что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не
добившихся успеха проектных групп.
Наибольшую популярность среди модификаций проектных
групп получили самостоятельные "центры по развитию новых
сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимо-
сти от специфики хозяйственной деятельности и размера данной
фирмы. В одних фирмах это могут быть отделы, существующие на
корпоративном уровне, в других - в рамках производственных
отделений. Основной задачей таких подразделений является раз-
работка и освоение готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы
фирме устойчивое положение на рынке и в конечном счете рента-
бельность этого вида производства. Важной составной частью этих
центров являются так называемые службы поиска существующих
или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту рабо-
ту в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных
планах корпорации.
Основной причиной успеха в инновациях многие руководители
считают изменение философии бизнеса фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
услуг, создания более дешевых для производства моделей продук-
ции, использования более дешевых технологий. В русле этой стра-
тегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит това-
ры в большом количестве. Массовое производство позволяет мини-
мизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что
в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю при-
были по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост
6 Уткин Э. А.
156 Раздел II. Управление предприятием
себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на
уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рис-
кованной для компании, не обладающей достаточными финансовы-
ми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение
числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.
2. Стратегия на конкретный сегмент рынка. В данном
случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низ-
кие цены или уникальное предложение, контролируя издержки
посредством концентрации усилий на нескольких ключевых това-
рах, предназначенных для специфических потребителей, и созда-
ния особой репутации при обслуживании рынка, который не смог-
ли удовлетворить конкуренты.
Придание продукту уникальности осуществляется прежде всего
за счет обеспечения его повышенного качества и специфических
потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.
Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в экс-
плуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании дос-
тигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими
услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирую-
щими фирмами.
3. Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку
новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наибо-
лее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспе-
чить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окруже-
нии. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой
возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интере-
сов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой
можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.
Эта стратегия - распространенное явление среди большинства
крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда
продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предпри-
ятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а, сле-
довательно, и вероятность "провалов". В рамках этих стратегий
просматривается ряд вариантов:
- фирма с небольшой долей рынка имеет возможность до-
биться успеха, опираясь на фундаментально разработанную, четко
сконцентрированную стратегию;
- фирма, имеющая большую долю рынка, может обойти кон-
курентов в результате преимущества по общим издержкам;
- фирма, обладающая серьезным научно-техническим потен-
циалом и финансовыми возможностями, может обеспечить себе кон-
курентоспособность, применив стратегию диверсификации.
Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм,
добивающихся подавляющего преимущества на современном рын-
ке, является ориентация на превосходство в инновационной
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
157
деятельности над своими конкурентами и наращивание этого
отрыва. Интенсификация научно-исследовательских работ позво-
ляет предприятиям: выдвигать концепции новых товаров; приме-
нять новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать с рынка
устаревшие товары; обеспечивать высокие; темпы перестройки про-
изводственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые
рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных
групп потребителей (специализация); распространять свою деятель-
ность на другие страны.
Инновационная структура должна отвечать следующим
требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию но-
вых идей; способствовать проникновению нововведений в дейст-
вующие организационные правила и процедуры; внедрять новые
идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы,
так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгод-
ной, пока не станет частью оперативной работы.
Отражением процесса создания инновационных структур яв-
ляется все более широкое использование компаниями проектного
принципа их построения. Суть его заключается в объединении части
материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рам-
ках так называемых проектных групп, ориентированных на ре-
шение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут
быть весьма различными: от создания нового вида продукции до
решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная
группа пользуется значительной организационно-управленческой
самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выпол-
нения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресур-
сов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие во-
просы ее деятельности. Организационно-проектная группа может
быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (цен-
тра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать "под
крышей" одного из ее отделений.
Подобные группы призваны постоянно анализировать тенден-
ции развития новых технологий и предпринимательской деятель-
ности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспек-
тивных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей
компании, требований потребителей, давления конкурентов, тех-
нической реализуемости проекта. Проектный принцип построения
структуры используется, как правило, при коммерческом экспери-
менте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой
ранее не применявшейся технологии, а также методов управления,
что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансо-
вые потери. Преимущество этого принципа заключается в опроби-
ровании широкого спектра возможностей развития деятельности
компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них,
158 Раздел II. Управление предприятием
что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не
добившихся успеха проектных групп.
Наибольшую популярность среди модификаций проектных
групп получили самостоятельные "центры по развитию новых
сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимо-
сти от специфики хозяйственной деятельности и размера данной
фирмы. В одних фирмах это могут быть отделы, существующие на
корпоративном уровне, в других - в рамках производственных
отделений. Основной задачей таких подразделений является раз-
работка и освоение готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы
фирме устойчивое положение на рынке и в конечном счете рента-
бельность этого вида производства. Важной составной частью этих
центров являются так называемые службы поиска существующих
или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту рабо-
ту в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных
планах корпорации.
Основной причиной успеха в инновациях многие руководители
считают изменение философии бизнеса фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165