п.; сте-
пень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз-
решения конфликтов;
- особенности ценностей (как набора ориентиров) и кор-
мы (как системы предположений и ожиданий в рамках определен-
ного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти
ценности сохраняются;
- вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в
руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове-
дение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и кон-
курентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;
- процесс совершенствования работника, его обучение и
переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы со-
трудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу;
процедуры информирования работников; признание или отказ от
логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению при-
чин;
- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе
и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка
работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;
продвижение по службе.
Разделяя веру и ожидания, участники организации выраба-
тывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые дру-
гими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Это помогает им понять и интерпретировать культуру организа-
ции, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмыс-
ленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри
организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых
верований, ожиданий и действий.
Содержание корпоративной культуры воздействует на пове-.
дение и определяется не суммой предположений, а тем, как они
3. Этика и культура менеджмента 413
связаны между собой, как они формируют определенные образцы
поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является
то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны пре-
валировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании
в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о
развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако
в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к
процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к пла-
нированию карьеры. В другой компании акценты могут быть рас-
ставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций
окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор
предположений в сущности один и тот же.
Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать раз-
личные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура
в организации, но существуют также и культуры ее частей (уров-
ней, подразделений, профессиональных, региональных, националь-
ных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соот-
ветствует мультинациональным корпорациям или, например, бан-
кам, имеющим широкую региональную сеть.
Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает
значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их
культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том
же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают
важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что долж-
но быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вто-
рая - это внутренняя интеграция: как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью про-
блемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ-
лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой
организации работники склонны участвовать в следующих процес-
сах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор-
ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже-
нии целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо-
бов доведения до представителей внешней среды информации о
своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно
также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов
можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз-
работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при-
чине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
14
414
Раздел III. Современный менеджер
сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф-
ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол-
лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци-
онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо-
гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны
определять культуру организации. Влияние лидера или основате-
ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если
он является сильной личностью, а организация только формирует-
ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по-
казывает, что последняя является предметом развития и измене-
ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес-
сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ-
ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.
Среди них:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со
стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов
поддержания культуры в организации. Своими действиями менед-
жер дает знать работникам, что является важным и что от них
ожидается.
Реакция руководства на критические ситуации и орга-
низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают
для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото-
рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре-
бовать от организации усиления существующей культуры или вне-
дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про-
дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра-
ботников или частично сократить рабочее время при том же числе
занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика
корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри-
ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен-
там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах
внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек-
тов корпоративной культуры.
Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль-
тура в организации связывается и системой наград и привилегий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
пень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз-
решения конфликтов;
- особенности ценностей (как набора ориентиров) и кор-
мы (как системы предположений и ожиданий в рамках определен-
ного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти
ценности сохраняются;
- вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в
руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове-
дение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и кон-
курентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;
- процесс совершенствования работника, его обучение и
переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы со-
трудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу;
процедуры информирования работников; признание или отказ от
логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению при-
чин;
- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе
и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка
работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;
продвижение по службе.
Разделяя веру и ожидания, участники организации выраба-
тывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые дру-
гими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Это помогает им понять и интерпретировать культуру организа-
ции, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмыс-
ленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри
организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых
верований, ожиданий и действий.
Содержание корпоративной культуры воздействует на пове-.
дение и определяется не суммой предположений, а тем, как они
3. Этика и культура менеджмента 413
связаны между собой, как они формируют определенные образцы
поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является
то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны пре-
валировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании
в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о
развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако
в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к
процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к пла-
нированию карьеры. В другой компании акценты могут быть рас-
ставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций
окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор
предположений в сущности один и тот же.
Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать раз-
личные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура
в организации, но существуют также и культуры ее частей (уров-
ней, подразделений, профессиональных, региональных, националь-
ных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соот-
ветствует мультинациональным корпорациям или, например, бан-
кам, имеющим широкую региональную сеть.
Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает
значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их
культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том
же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают
важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что долж-
но быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вто-
рая - это внутренняя интеграция: как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью про-
блемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ-
лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой
организации работники склонны участвовать в следующих процес-
сах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор-
ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже-
нии целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо-
бов доведения до представителей внешней среды информации о
своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно
также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов
можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз-
работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при-
чине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
14
414
Раздел III. Современный менеджер
сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф-
ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол-
лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци-
онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо-
гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны
определять культуру организации. Влияние лидера или основате-
ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если
он является сильной личностью, а организация только формирует-
ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по-
казывает, что последняя является предметом развития и измене-
ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес-
сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ-
ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.
Среди них:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со
стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов
поддержания культуры в организации. Своими действиями менед-
жер дает знать работникам, что является важным и что от них
ожидается.
Реакция руководства на критические ситуации и орга-
низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают
для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото-
рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре-
бовать от организации усиления существующей культуры или вне-
дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про-
дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра-
ботников или частично сократить рабочее время при том же числе
занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика
корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри-
ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен-
там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах
внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек-
тов корпоративной культуры.
Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль-
тура в организации связывается и системой наград и привилегий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165