Реинжиниринг 171
инновационного проекта. При этом речь может идти о различных
группах ресурсов:
- научно-технические ресурсы (наличие необходимого науч-
но-технического задела, специалистов соответствующего профиля
и квалификации и т. п.); <
- производственные ресурсы (наличие мощностей для произ-
водства разработанного инновационного продукта);
- технологические альтернативы (следует оценить, сущест-
вуют ли конкурирующие технологии; если существуют, то провес-
ти анализ сравнительной эффективности альтернатив);
- финансовые ресурсы (здесь речь идет о достаточности соб-
ственных финансовых средств для осуществления НИОКР, орга-
низации производственного процесса и т. д., а в случае недостаточ-
ности - о возможностях использования внешних источников фи-
нансирования проектов).
Любой инновационный проект (как и любая сфера бизнеса во-
обще) содержит определенную степень риска. Проект может за-
вершиться неудачей, т. е. оказаться нереализованным, неэффек-
тивным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неуда-
чи проекта могут носить внешний характер (неадекватная реакция
рынка, успешные действия конкурентов и др.) или иметь внутрен-
нюю природу (ошибки при определении исходных характеристик
проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).
Вероятность успеха проекта связывается с уверенностью в
собственно научно-технических результатах разработки (достигну-
тые характеристики продукта или процесса) и в рыночном (ком-
мерческом) успехе продукта. Само по себе научно-техническое дос-
тижение не гарантирует успеха на рынке, который зависит также
от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных по-
зиций фирмы и др. Как показывают многочисленные исследования,
для разных отраслей, разных типов нововведений характерно то,
что вероятность успеха на рынке ниже, чем вероятность собствен-
но технического успеха нововведения.
Исследования показали, что для успеха инновационного про-
екта важное значение могут иметь следующие факторы:
- соответствие проекта стратегическим задачам фирмы;
- четкая рыночная ориентация проекта;
- преодоление информационных барьеров, существующих в
сферах НИОКР и нововведений;
- тщательная оценка и отбор проектов;
- достаточность средств для проведения НИОКР (в ряде от-
раслей этот фактор является решающим для успеха);
- тип инновационного проекта (есть данные, что вероятность
продуктовых нововведений в целом ниже, чем технологических но-
ваций);
- поощрение творческих устремлений персонала;
172
Раздел II. Управление предприятием
- участие в реализации проекта высшего руководства фир-
мы;
- эффективное управление проектом. Для российских менед-
жеров в сфере инноваций особую роль играют стратегические
критерии, среди которых особо учитывается при оценке иннова-
ционных проектов соответствие проекта корпоративной и иннова-
ционной стратегий фирмы; адекватность степени риска принятым
в фирме представлениям; соответствие сроков достижения постав-
ленным целям, приемлемым для фирмы; соответствие политиче-
ским и социальным условиям; перспективные возможности разви-
тия выбранного научно-технического направления, его воздействие
на характер конкуренции. Несоответствие проекта хотя бы одному
из стратегических критериев, как правило, делает проект непри-
емлемым для фирмы. В этом случае возможны два решения: отказ
от проекта; изменение исходных параметров проекта (т. е. его каче-
ственных, временных или стоимостных характеристик).
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что
успех нововведения в значительной степени зависит от того, на-
сколько содержание проекта соответствует общим стратегическим
корпоративным целям, формируемому образу фирмы как систе-
ме ее ценностей на протяжении длительного периода, культиви-
руемому в фирме отношению к инновационной деятельности вооб-
ще и т. п.
На стратегию фирмы оказывает влияние склонность (или
несклонностъ) к риску руководства фирмы. Обычно говорят о
риске отдельного научно-технического проекта и всей инновацион-
ной деятельности фирмы. Во втором случае руководитель НИОКР
и руководитель фирмы должны оценивать степень риска форми-
руемого портфеля проектов. Успешность инновационной деятель-
ности зависит от многих факторов - типа нововведения, отрасли,
страны и др. Обоснованная оценка проекта предполагает тщатель-
ный учет факторов успеха и рисков, которые затем сопоставляют-
ся с приемлемым уровнем риска, характерным для данной фирмы.
Направления инновационной деятельности и отдельные
проекты оцениваются также с позиций приемлемости про-
гнозируемых сроков достижения тех или иных результатов
(завершение разработки, выход на рынок, достижение прибыльно-
сти производства и реализации продукта, достижение окупаемости
капитальных вложений и др.).
Большое значение для выбора проекта имеет "долговечность"
научной идеи, технического принципа, на которых строится произ-
водство инновационного продукта, т. к. именно этот фактор предо-
пределяет длительность периода устойчивого спроса на продукцию
или услуги фирмы и их эффективной реализации. Каждый потен-
циальный проект оценивается с точки зрения его соответствия по-
литическим и социальным условиям в стране или регионе с учетом
их возможных изменений.
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 173
Разработка и практическая реализация планов нововведений
становится необходимым жизненным атрибутом, главным факто-
ром выживания российских фирм в рыночных условиях. В сфере
планирования процесса нововведений в России сложились следую-
щие закономерности и тенденции. .
1) Использование плановых методов в формировании иннова-
ционного процесса выступает непременным условием успеха в су-
щественном обновлении всех сторон деятельности фирмы.
2) Планирование, являющееся основой функционирования пред-
приятия, относится ко всем его сферам, ко всем звеньям, службам,
подразделениям, филиалам, представляя единую для всего ком-
плекса систему.
3) Основа планового руководства бизнесом - определение ос-
новных целей, направлений и пропорций развития на базе матери-
ального его обеспечения и анализа ситуации на рынке.
4) Главным в применении плановых инструментов развития
является мобилизация всех имеющихся ресурсов на использование
их наиболее радикальным способом, чтобы фирма была в состоя-
нии сохранить и приумножить свои позиции при любых рыночных
поворотах и получать намеченную планом прибыль.
5) Планирование совокупности процессов работы предприятия
можно осуществлять только в органическом единстве с маркетин-
говой политикой и организацией контроля.
6) Сердцевиной планирования, в том числе и инновационного,
служат стратегические перспективы, плановые программы, бази-
рующиеся на миссии фирмы. Текущие планы при всей их значимо-
сти - дополнение к стратегическим.
7) На предприятиях все чаще создаются и реализуются специ-
альные программы нововведений как стратегические, так и теку-
щие, охватывающие все элементы организационной структуры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
инновационного проекта. При этом речь может идти о различных
группах ресурсов:
- научно-технические ресурсы (наличие необходимого науч-
но-технического задела, специалистов соответствующего профиля
и квалификации и т. п.); <
- производственные ресурсы (наличие мощностей для произ-
водства разработанного инновационного продукта);
- технологические альтернативы (следует оценить, сущест-
вуют ли конкурирующие технологии; если существуют, то провес-
ти анализ сравнительной эффективности альтернатив);
- финансовые ресурсы (здесь речь идет о достаточности соб-
ственных финансовых средств для осуществления НИОКР, орга-
низации производственного процесса и т. д., а в случае недостаточ-
ности - о возможностях использования внешних источников фи-
нансирования проектов).
Любой инновационный проект (как и любая сфера бизнеса во-
обще) содержит определенную степень риска. Проект может за-
вершиться неудачей, т. е. оказаться нереализованным, неэффек-
тивным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неуда-
чи проекта могут носить внешний характер (неадекватная реакция
рынка, успешные действия конкурентов и др.) или иметь внутрен-
нюю природу (ошибки при определении исходных характеристик
проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).
Вероятность успеха проекта связывается с уверенностью в
собственно научно-технических результатах разработки (достигну-
тые характеристики продукта или процесса) и в рыночном (ком-
мерческом) успехе продукта. Само по себе научно-техническое дос-
тижение не гарантирует успеха на рынке, который зависит также
от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных по-
зиций фирмы и др. Как показывают многочисленные исследования,
для разных отраслей, разных типов нововведений характерно то,
что вероятность успеха на рынке ниже, чем вероятность собствен-
но технического успеха нововведения.
Исследования показали, что для успеха инновационного про-
екта важное значение могут иметь следующие факторы:
- соответствие проекта стратегическим задачам фирмы;
- четкая рыночная ориентация проекта;
- преодоление информационных барьеров, существующих в
сферах НИОКР и нововведений;
- тщательная оценка и отбор проектов;
- достаточность средств для проведения НИОКР (в ряде от-
раслей этот фактор является решающим для успеха);
- тип инновационного проекта (есть данные, что вероятность
продуктовых нововведений в целом ниже, чем технологических но-
ваций);
- поощрение творческих устремлений персонала;
172
Раздел II. Управление предприятием
- участие в реализации проекта высшего руководства фир-
мы;
- эффективное управление проектом. Для российских менед-
жеров в сфере инноваций особую роль играют стратегические
критерии, среди которых особо учитывается при оценке иннова-
ционных проектов соответствие проекта корпоративной и иннова-
ционной стратегий фирмы; адекватность степени риска принятым
в фирме представлениям; соответствие сроков достижения постав-
ленным целям, приемлемым для фирмы; соответствие политиче-
ским и социальным условиям; перспективные возможности разви-
тия выбранного научно-технического направления, его воздействие
на характер конкуренции. Несоответствие проекта хотя бы одному
из стратегических критериев, как правило, делает проект непри-
емлемым для фирмы. В этом случае возможны два решения: отказ
от проекта; изменение исходных параметров проекта (т. е. его каче-
ственных, временных или стоимостных характеристик).
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что
успех нововведения в значительной степени зависит от того, на-
сколько содержание проекта соответствует общим стратегическим
корпоративным целям, формируемому образу фирмы как систе-
ме ее ценностей на протяжении длительного периода, культиви-
руемому в фирме отношению к инновационной деятельности вооб-
ще и т. п.
На стратегию фирмы оказывает влияние склонность (или
несклонностъ) к риску руководства фирмы. Обычно говорят о
риске отдельного научно-технического проекта и всей инновацион-
ной деятельности фирмы. Во втором случае руководитель НИОКР
и руководитель фирмы должны оценивать степень риска форми-
руемого портфеля проектов. Успешность инновационной деятель-
ности зависит от многих факторов - типа нововведения, отрасли,
страны и др. Обоснованная оценка проекта предполагает тщатель-
ный учет факторов успеха и рисков, которые затем сопоставляют-
ся с приемлемым уровнем риска, характерным для данной фирмы.
Направления инновационной деятельности и отдельные
проекты оцениваются также с позиций приемлемости про-
гнозируемых сроков достижения тех или иных результатов
(завершение разработки, выход на рынок, достижение прибыльно-
сти производства и реализации продукта, достижение окупаемости
капитальных вложений и др.).
Большое значение для выбора проекта имеет "долговечность"
научной идеи, технического принципа, на которых строится произ-
водство инновационного продукта, т. к. именно этот фактор предо-
пределяет длительность периода устойчивого спроса на продукцию
или услуги фирмы и их эффективной реализации. Каждый потен-
циальный проект оценивается с точки зрения его соответствия по-
литическим и социальным условиям в стране или регионе с учетом
их возможных изменений.
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 173
Разработка и практическая реализация планов нововведений
становится необходимым жизненным атрибутом, главным факто-
ром выживания российских фирм в рыночных условиях. В сфере
планирования процесса нововведений в России сложились следую-
щие закономерности и тенденции. .
1) Использование плановых методов в формировании иннова-
ционного процесса выступает непременным условием успеха в су-
щественном обновлении всех сторон деятельности фирмы.
2) Планирование, являющееся основой функционирования пред-
приятия, относится ко всем его сферам, ко всем звеньям, службам,
подразделениям, филиалам, представляя единую для всего ком-
плекса систему.
3) Основа планового руководства бизнесом - определение ос-
новных целей, направлений и пропорций развития на базе матери-
ального его обеспечения и анализа ситуации на рынке.
4) Главным в применении плановых инструментов развития
является мобилизация всех имеющихся ресурсов на использование
их наиболее радикальным способом, чтобы фирма была в состоя-
нии сохранить и приумножить свои позиции при любых рыночных
поворотах и получать намеченную планом прибыль.
5) Планирование совокупности процессов работы предприятия
можно осуществлять только в органическом единстве с маркетин-
говой политикой и организацией контроля.
6) Сердцевиной планирования, в том числе и инновационного,
служат стратегические перспективы, плановые программы, бази-
рующиеся на миссии фирмы. Текущие планы при всей их значимо-
сти - дополнение к стратегическим.
7) На предприятиях все чаще создаются и реализуются специ-
альные программы нововведений как стратегические, так и теку-
щие, охватывающие все элементы организационной структуры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165