Как правило, это фирмы,
производящие неиндивидуализированный, товар - такой, который
не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков
предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом
существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не
требующий значительной модернизации в области НИОКР. Такой
подход имеет свои недостатки:
- отсутствие специализированных подразделений по продук-
ту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контро-
ля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а
также внедрения на рынок;
- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается
региональная специфика или возникают трудности с внедрением
продукта на определенные рынки;
- затрудняется решение вопросов финансирования маркетин-
говых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту получила
широкое распространение в практике и является основой форми-
рования организации по товарно-отраслевому признаку - видам
выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы
маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию
с различной технологией производства и специализирующихся на
небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного ха-
рактера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к ры-
ночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе
из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого
реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конку-
ренции.
Основные недостатки:
- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориен-
тацию;
- неэффективность работы при значительной диверсифика-
ции товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппара-
та управления;
- ослабление координационных связей по отдельным видам
функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление клю-
чевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;
- усложнение стратегического руководства и реализации еди-
ной маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по регионам характерна
для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е,
работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволя-
ет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференци-
рованной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость
128 Раздел II. Управление предприятием
процессов разработки новых товаров от требований конечных по-
требителей конкретных рынков, координировать всю рыночную
стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые
требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны
быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребите-
лей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это това-
ры, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп на-
селения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди
недостатков:
- децентрализация и дублирование ряда функций маркетин-
гового управления;
- затрудненность координации по товарам и функциям, рас-
члененность товарной политики по рыночным регионам;
- неэффективность применительно к наукоемким, в значи-
тельной мере подверженным инновациям продуктам, а также для
фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;
- обычное отсутствие компетентности в вопросах ассортимента
и качества товаров.
В современных условиях дифференцированного рынка в зави-
симости от специфики конкретных его сегментов и особенностей
потребностей различных групп покупателей среди разных типов
структур все большее значение приобретает оргструктура по груп-
пам потребителей, которая представляет собой своего рода мар-
кетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта
форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы
на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для
каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную поли-
тику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-
ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслу-
живание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару
конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сег-
ментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потреби-
телей обеспечивает долговременные связи с партнерами.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управ-
ления матричного типа, обуславливает возникновение следую-
щего недостатка: если возникают сложности с выполнением про-
граммы, руководству предприятия бывает часто очень трудно вы-
явить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем.
Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и сле-
дует ожидать при отсутствии единоначалия. Такого рода трудно-
сти можно преодолеть при установлении четких границ полномо-
чий и ответственности функциональных руководителей и руково-
дителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой
ответственности за осуществление всей программы. Они, как пра-
вило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются права-
ми для составления графиков и установления приоритетов по сво-
им программам. Функциональные руководители наделяются пол-
3. Маркетинг. Ценообразование
129
номочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками
и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения
проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
Данная структура, как достаточно гибкая и многофункциональ-
ная, в наибольшей степени способна широко использоваться в Рос-
сии, так как с одной стороны у нас необходимо четкое координиро-
вание отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка ка-
ждой из функций, а с другой - отслеживание малейших измене-
ний на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках
конкретных товаров - в зависимости от варианта).
Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечи-
вать следующие условия функционирования: гибкость, мобиль-
ность и адаптивность. Как система управления маркетинг тре-
бует значительной эластичности оперативности принятия решений,
соответственного организационного построения управленческих
служб и их периодической реорганизации, в частности формирова-
ния целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для
решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выпол-
нении расформировываются в другие целевые подразделения. Це-
левые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодо-
леть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не
подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и
связана с личностными факторами персонала. Введение в структу-
ру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вари-
ант для российских условий, так как организация постоянной мар-
кетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг - новое
явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделе-
ние специалистов будет эффективным вариантом. Естественно, дан-
ная структура подойдет для большинства, но не для всех предпри-
ятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с
филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, то-
гда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга,
которая будет улавливать все изменения на определенных рынках.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
производящие неиндивидуализированный, товар - такой, который
не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков
предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом
существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не
требующий значительной модернизации в области НИОКР. Такой
подход имеет свои недостатки:
- отсутствие специализированных подразделений по продук-
ту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контро-
ля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а
также внедрения на рынок;
- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается
региональная специфика или возникают трудности с внедрением
продукта на определенные рынки;
- затрудняется решение вопросов финансирования маркетин-
говых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту получила
широкое распространение в практике и является основой форми-
рования организации по товарно-отраслевому признаку - видам
выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы
маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию
с различной технологией производства и специализирующихся на
небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного ха-
рактера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к ры-
ночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе
из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого
реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конку-
ренции.
Основные недостатки:
- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориен-
тацию;
- неэффективность работы при значительной диверсифика-
ции товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппара-
та управления;
- ослабление координационных связей по отдельным видам
функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление клю-
чевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;
- усложнение стратегического руководства и реализации еди-
ной маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по регионам характерна
для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е,
работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволя-
ет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференци-
рованной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость
128 Раздел II. Управление предприятием
процессов разработки новых товаров от требований конечных по-
требителей конкретных рынков, координировать всю рыночную
стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые
требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны
быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребите-
лей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это това-
ры, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп на-
селения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди
недостатков:
- децентрализация и дублирование ряда функций маркетин-
гового управления;
- затрудненность координации по товарам и функциям, рас-
члененность товарной политики по рыночным регионам;
- неэффективность применительно к наукоемким, в значи-
тельной мере подверженным инновациям продуктам, а также для
фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;
- обычное отсутствие компетентности в вопросах ассортимента
и качества товаров.
В современных условиях дифференцированного рынка в зави-
симости от специфики конкретных его сегментов и особенностей
потребностей различных групп покупателей среди разных типов
структур все большее значение приобретает оргструктура по груп-
пам потребителей, которая представляет собой своего рода мар-
кетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта
форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы
на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для
каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную поли-
тику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-
ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслу-
живание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару
конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сег-
ментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потреби-
телей обеспечивает долговременные связи с партнерами.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управ-
ления матричного типа, обуславливает возникновение следую-
щего недостатка: если возникают сложности с выполнением про-
граммы, руководству предприятия бывает часто очень трудно вы-
явить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем.
Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и сле-
дует ожидать при отсутствии единоначалия. Такого рода трудно-
сти можно преодолеть при установлении четких границ полномо-
чий и ответственности функциональных руководителей и руково-
дителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой
ответственности за осуществление всей программы. Они, как пра-
вило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются права-
ми для составления графиков и установления приоритетов по сво-
им программам. Функциональные руководители наделяются пол-
3. Маркетинг. Ценообразование
129
номочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками
и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения
проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
Данная структура, как достаточно гибкая и многофункциональ-
ная, в наибольшей степени способна широко использоваться в Рос-
сии, так как с одной стороны у нас необходимо четкое координиро-
вание отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка ка-
ждой из функций, а с другой - отслеживание малейших измене-
ний на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках
конкретных товаров - в зависимости от варианта).
Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечи-
вать следующие условия функционирования: гибкость, мобиль-
ность и адаптивность. Как система управления маркетинг тре-
бует значительной эластичности оперативности принятия решений,
соответственного организационного построения управленческих
служб и их периодической реорганизации, в частности формирова-
ния целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для
решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выпол-
нении расформировываются в другие целевые подразделения. Це-
левые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодо-
леть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не
подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и
связана с личностными факторами персонала. Введение в структу-
ру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вари-
ант для российских условий, так как организация постоянной мар-
кетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг - новое
явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделе-
ние специалистов будет эффективным вариантом. Естественно, дан-
ная структура подойдет для большинства, но не для всех предпри-
ятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с
филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, то-
гда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга,
которая будет улавливать все изменения на определенных рынках.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165