Процесс тормозится
еще и из-за того, что с ростом компании в ней увеличивается число
документов (распоряжения, как правило, излагаются на бумаге). В
некоторых фирмах принято вывешивать общие приказы на досках
объявлений - значит, приплюсовываем сюда время, затраченное
на перепечатку приказа секретаршей. В банке "Менатеп" указания
высших менеджеров также формулируются письменно, затем бу-
мага кладется на стол к начальнику отдела, который находит ис-
полнителей. Пока информация передается по цепочке, ее первона-
чальное значение может быть утеряно по принципу "испорченного
телефона": решения фильтруются, а иногда просто выхолащива-
ются промежуточными руководителями. В итоге решение может
быть неправильно воспринято исполнителями.
1. Организационный менеджмент 53
Увеличить скорость прохождения информации можно с помо-
щью автоматизации и компьютеризации. В компании АМО создана
единая компьютерная сеть, которая охватывает все магазины, склады
и офисы фирмы. Это позволяет в режиме реального времени управ-
лять информационными и товарными потоками. Компьютер выдает
информацию о прохождении товара, его.продажах, а затем эти дан-
ные поступают в сервисную службу. Работа над созданием такой
сети ведется и в фирме "Партия". По другому пути пошла фирма
"Эконика", которая свела к минимуму стадии прохождения инфор-
мации и таким образом добилась повышения качества принимае-
мых решений.
"Эконика" распространила среди своих работников анкету о
сильных и слабых сторонах компании. Когда в "Эконике" проана-
лизировали ответы сотрудников, выявилось плохое взаимодейст-
вие между структурами: каждое подразделение выполняло свои
функции и не знало, что творится в соседнем отделе. В то же время
для решения проблем нужна мгновенная реакция, которой быть не
может, если не работать "плечом к плечу".
Оперативная информация в торговом бизнесе важна, особенно
когда продаешь обувь (не успеешь реализовать - модели устаре-
вают). В "Эконике" же скорость ее прохождения была очень низ-
кой: сначала товар поступал на склад, потом информация шла в
офис, менеджеры ее распространяли, собирали под нее заказы, ор-
ганизовывали отгрузку и т. д. Таким образом, на каждое звено ухо-
дила неделя. Темпы реализации товаров были невысокими. Снача-
ла в "Эконике" менеджеры решили, что причина слабого взаимо-
действия - в плохом документообороте, и ввели стандартизацию
документов. Этот шаг как-то упорядочил работу, но решительных
улучшений не принес. Тогда пошли по другому пути: создали ко-
манды, которые постоянно действовали на низшем уровне. Напри-
мер, возникает проблема, которая затрагивает информационный и
торговый отделы. Раньше торговый отдел стремился поднять ее
выше, пока не принималось решение на определенном уровне управ-
ления, после чего оно теми же темпами спускалось вниз. Пока это
все двигалось вверх-вниз, проблема становилась неактуальной, ин-
формация искажалась, результат был неадекватным. Теперь руко-
водители двух или нескольких отделов ищут выход вместе, и не-
редко один телефонный разговор снимает проблему, которая рань-
ше не решалась месяцами. Сейчас в этой фирме 70% вопросов ре-
шается благодаря взаимодействию различных подразделений. Это
помогло увеличить скорость прохождения информации в 12 раз. К
тому же люди, близкие к текущим проблемам, принимают более
качественные решения. У высших менеджеров остается время на
разработку стратегической деятельности компании.
Насколько хорошо выполнено данное им указание, менеджер
может определить только после того, как проверит. Управляющие
признают, что умение контролировать - такое же искусство, как
54 Раздел II. Управление предприятием
скажем, умение принимать правильные решения. Проблема кон-
троля особенно остро стоит в холдингах, где структура управления
сложна. В "Савве", например, решили так: контроль за исполнени-
ем решений осуществляет высший руководитель того уровня, на
котором оно принято. За действиями компаний в структуре хол-
динга следит совет директоров, который заслушивает отчет прези-
дента компании. В большинстве "автономных" компаний практику-
ется система отчетов.
Децентрализация Помимо упомянутого становится в наших ус-
организации ловиях актуальной также проблема децентра-
лизации управления фирмами. Ситуация сложилась таким обра-
зом, что крупные, ранее преуспевающие компании сейчас сталки-
ваются с технологическим динамизмом, информационной автома-
тизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса
и предложения, ожесточенной конкурентной борьбой. Компании
могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут прояв-
лять гибкость, стремиться к повышению эффективности, требовать
от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и
преданности компании (кстати, слово "тапае" происходит от фран-
цузского тепае - домоводство), но и весьма инициативного пред-
принимательства. Такие требования очень трудно реализовать в
широкомасштабных, организованных по функциональному призна-
ку, управляемых из центра компаниях. Работа становится более
успешной, если ее доверяют предпринимательским подразделени-
ям. Такие подразделения имеют прямые отношения с группами
потребителей. Они остаются частью целого организма компании,
являясь значительно меньшими по размеру, но функционально бо-
лее "полными", более независимыми в разработке стратегии и гиб-
кими, а отсюда - более преуспевающими.
Поэтому организационные трансформации структуры компа-
ний связываются не только с постепенным переходом от верти-
кальной к горизонтальному построению или их симбиозу, но и с
внедрением в структуру компаний специальных звеньев, обеспечи-
вающих решение вновь возникших проблем. Так, в некоторых ком-
паниях были созданы так называемые стратегические центры
хозяйствования, представляющие отделение, подразделение или
программно-целевую группу. Деятельность такого центра основы-
вается на принципах независимости хозяйственной миссии, авто-
номности в определении рыночно-сбытовой политики, полной хо-
зяйственной ответственности центра за реализацию намеченного
планом. Подобный центр включает научные, производственные и
сбытовые звенья, для которых разрабатываются тактические про-
граммы действий, исходя из стратегии центра в целом. На уровне
высшего руководства компании производится оценка значимости
целей и стратегии каждого подобного центра, осуществляется об-
щая координация деятельности центров. Основная цель этих струк-
1. Организационный менеджмент 55
турных преобразований - повысить ответственность подразделе-
ний за конечные результаты деятельности на определенном сег-
менте рынка.
Все чаще в практику внедряется и другое понятие - "цен-
тры прибыли". На предприятиях образуются подразделения, ко-
торые обеспечивают основную часть прибыли компании. Им пре-
доставляются расширенные права по использованию всех предос-
тавленных ресурсов и дополнительные стимулы с целью повыше-
ния прибыльности хозяйствования каждого подобного центра в от-
дельности и фирмы в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
еще и из-за того, что с ростом компании в ней увеличивается число
документов (распоряжения, как правило, излагаются на бумаге). В
некоторых фирмах принято вывешивать общие приказы на досках
объявлений - значит, приплюсовываем сюда время, затраченное
на перепечатку приказа секретаршей. В банке "Менатеп" указания
высших менеджеров также формулируются письменно, затем бу-
мага кладется на стол к начальнику отдела, который находит ис-
полнителей. Пока информация передается по цепочке, ее первона-
чальное значение может быть утеряно по принципу "испорченного
телефона": решения фильтруются, а иногда просто выхолащива-
ются промежуточными руководителями. В итоге решение может
быть неправильно воспринято исполнителями.
1. Организационный менеджмент 53
Увеличить скорость прохождения информации можно с помо-
щью автоматизации и компьютеризации. В компании АМО создана
единая компьютерная сеть, которая охватывает все магазины, склады
и офисы фирмы. Это позволяет в режиме реального времени управ-
лять информационными и товарными потоками. Компьютер выдает
информацию о прохождении товара, его.продажах, а затем эти дан-
ные поступают в сервисную службу. Работа над созданием такой
сети ведется и в фирме "Партия". По другому пути пошла фирма
"Эконика", которая свела к минимуму стадии прохождения инфор-
мации и таким образом добилась повышения качества принимае-
мых решений.
"Эконика" распространила среди своих работников анкету о
сильных и слабых сторонах компании. Когда в "Эконике" проана-
лизировали ответы сотрудников, выявилось плохое взаимодейст-
вие между структурами: каждое подразделение выполняло свои
функции и не знало, что творится в соседнем отделе. В то же время
для решения проблем нужна мгновенная реакция, которой быть не
может, если не работать "плечом к плечу".
Оперативная информация в торговом бизнесе важна, особенно
когда продаешь обувь (не успеешь реализовать - модели устаре-
вают). В "Эконике" же скорость ее прохождения была очень низ-
кой: сначала товар поступал на склад, потом информация шла в
офис, менеджеры ее распространяли, собирали под нее заказы, ор-
ганизовывали отгрузку и т. д. Таким образом, на каждое звено ухо-
дила неделя. Темпы реализации товаров были невысокими. Снача-
ла в "Эконике" менеджеры решили, что причина слабого взаимо-
действия - в плохом документообороте, и ввели стандартизацию
документов. Этот шаг как-то упорядочил работу, но решительных
улучшений не принес. Тогда пошли по другому пути: создали ко-
манды, которые постоянно действовали на низшем уровне. Напри-
мер, возникает проблема, которая затрагивает информационный и
торговый отделы. Раньше торговый отдел стремился поднять ее
выше, пока не принималось решение на определенном уровне управ-
ления, после чего оно теми же темпами спускалось вниз. Пока это
все двигалось вверх-вниз, проблема становилась неактуальной, ин-
формация искажалась, результат был неадекватным. Теперь руко-
водители двух или нескольких отделов ищут выход вместе, и не-
редко один телефонный разговор снимает проблему, которая рань-
ше не решалась месяцами. Сейчас в этой фирме 70% вопросов ре-
шается благодаря взаимодействию различных подразделений. Это
помогло увеличить скорость прохождения информации в 12 раз. К
тому же люди, близкие к текущим проблемам, принимают более
качественные решения. У высших менеджеров остается время на
разработку стратегической деятельности компании.
Насколько хорошо выполнено данное им указание, менеджер
может определить только после того, как проверит. Управляющие
признают, что умение контролировать - такое же искусство, как
54 Раздел II. Управление предприятием
скажем, умение принимать правильные решения. Проблема кон-
троля особенно остро стоит в холдингах, где структура управления
сложна. В "Савве", например, решили так: контроль за исполнени-
ем решений осуществляет высший руководитель того уровня, на
котором оно принято. За действиями компаний в структуре хол-
динга следит совет директоров, который заслушивает отчет прези-
дента компании. В большинстве "автономных" компаний практику-
ется система отчетов.
Децентрализация Помимо упомянутого становится в наших ус-
организации ловиях актуальной также проблема децентра-
лизации управления фирмами. Ситуация сложилась таким обра-
зом, что крупные, ранее преуспевающие компании сейчас сталки-
ваются с технологическим динамизмом, информационной автома-
тизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса
и предложения, ожесточенной конкурентной борьбой. Компании
могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут прояв-
лять гибкость, стремиться к повышению эффективности, требовать
от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и
преданности компании (кстати, слово "тапае" происходит от фран-
цузского тепае - домоводство), но и весьма инициативного пред-
принимательства. Такие требования очень трудно реализовать в
широкомасштабных, организованных по функциональному призна-
ку, управляемых из центра компаниях. Работа становится более
успешной, если ее доверяют предпринимательским подразделени-
ям. Такие подразделения имеют прямые отношения с группами
потребителей. Они остаются частью целого организма компании,
являясь значительно меньшими по размеру, но функционально бо-
лее "полными", более независимыми в разработке стратегии и гиб-
кими, а отсюда - более преуспевающими.
Поэтому организационные трансформации структуры компа-
ний связываются не только с постепенным переходом от верти-
кальной к горизонтальному построению или их симбиозу, но и с
внедрением в структуру компаний специальных звеньев, обеспечи-
вающих решение вновь возникших проблем. Так, в некоторых ком-
паниях были созданы так называемые стратегические центры
хозяйствования, представляющие отделение, подразделение или
программно-целевую группу. Деятельность такого центра основы-
вается на принципах независимости хозяйственной миссии, авто-
номности в определении рыночно-сбытовой политики, полной хо-
зяйственной ответственности центра за реализацию намеченного
планом. Подобный центр включает научные, производственные и
сбытовые звенья, для которых разрабатываются тактические про-
граммы действий, исходя из стратегии центра в целом. На уровне
высшего руководства компании производится оценка значимости
целей и стратегии каждого подобного центра, осуществляется об-
щая координация деятельности центров. Основная цель этих струк-
1. Организационный менеджмент 55
турных преобразований - повысить ответственность подразделе-
ний за конечные результаты деятельности на определенном сег-
менте рынка.
Все чаще в практику внедряется и другое понятие - "цен-
тры прибыли". На предприятиях образуются подразделения, ко-
торые обеспечивают основную часть прибыли компании. Им пре-
доставляются расширенные права по использованию всех предос-
тавленных ресурсов и дополнительные стимулы с целью повыше-
ния прибыльности хозяйствования каждого подобного центра в от-
дельности и фирмы в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165