В матрице
представлены все продукты и рынки, независимо от того,
существуют они или только проектируются. Каждый
квадрант матрицы определяет какую-либо общую
стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии ор-
ганизации на существующие продукты и рынки. Эту
стратегию называют методом экономии издержек, или
"улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается
теми стратегическими хозяйственными подразделениями
(СХП)* организации, чей рынок продолжает развиваться,
или еще не насыщен. Организация стремится; расширить
сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем
таких маркетинговых усилий, как установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама или
интенсификация продвижения товаров и т.п.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) -такое на-
правление или группа смежных направлений хозяйственной деятель-
ности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию,
определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
Рынки
существующие
новые
I
I
I
Стратегия -"улучшай
то.что ты уже делаешь"
II
Стратегия развития
рынка
III Стратегия разработки
новых продуктов
IV
Стратегия
диверсификации
Рис. 2.4. Матрица возможностей
по товарам/рынкам
Квадрант II показывает направленность стратегии на
развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для вы*
пускаемой уже достаточно долго продукция. Эта стратегия
эффективна, если организация стремится расширить свой
рынок за счет проникновения на новые географические
рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые
сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен;
новых предложений существующих товаров и
интенсификации рекламы; освоения новых сегментов
рынка, когда для известной продукции выявляются новые
области применения и т.п.
Квадрант III - означает направленность стратегии на
разработку новых продуктов для сложившихся и давно
освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда,
когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завое-
вавших большую популярность у потребителей. В этом
случае организация разрабатывает новые или модифици-
рует старые товары улучшенного качества и реализует
их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия
применяется с целью избежать чрезмерной зависи-
мости организации от одного СХП или одного ассорти-
ментного набора продукции, а также в том случае, если
фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки,
находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация
стратегии диверсификации предполагает разработку новых
продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее
рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что
новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет
пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает,
что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном
варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой
комбинацию перечисленных стратегий. Причем их
последовательность определяется значимостью и
ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая
стратегия организации формулируется с использованием
слов - "сначала" и "затем". Например, сначала
сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска
освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так
как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на
новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем
создаем новые модификации популярных изделий и
поставляем их на старые рынки с целью стиму-j лировать
повторные покупки.
Как отмечалось выше, следующий этап выработки]
стратегии заключается в доводке общей стратегии до
уровня адекватности ее целям развития oprai Методы
доводки могут быть самые разнообразные, этого
используют цели и задачи развития, все виды crpai
тегической информации. Часто доводку стратегии ос
ществляют с помощью концепции жизненного цикла те вара
(спроса), которая позволяет увязать стратегию вития со
структурой жизненного цикла товара. Если ор ганизация
хочет выбрать стратегию роста, а выпускае мый ею товар
находится на стадии насыщения своег жизненного цикла, за
которой следует стадия спада, очевидно, что фирме не
следует связывать перспектив! своего роста с этим товаром,
а нужно позаботиться разработке нового продукта или
модернизации старого.
Кульминационным моментом выбора стратегии разв! тия
является анализ и оценка альтернативных варис тов.
Задача оценки заключается в выборе такой ст{ гии. которая
обеспечивала бы максимальную
ность работы организации в будущем. Стратегический
выбор должен быть основан на четкой концепции развития
организации, а сама формулировка - однозначной и ясной,
так как выбранная стратегия на длительное время
ограничивает свободу действий руководства и оказывает
глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэ-
тому выбранная альтернатива тщательно исследуется и
оценивается. При этом должны приниматься во внимание
многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий,
влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.
Существует несколько простых и более сложных ме-
тодических подходов, позволяющих оценить стратегические
альтернативы развития фирмы./Они могут использоваться
локально или в определенной комбинации, в зависимости
от поставленной задачи./Удобным инструментом для
сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП
организации, является разработанная Бостонской
консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см.
рис. 2.5\. В ней для определения перспектив развития орга-
низации предлагается использовать единственный показа-
тель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по
вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением
доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это
соотношение должно определять сравнительные конку-
рентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифициро-
вать каждое из своих СХП по его доле на рынке относи-
тельно основных конкурентов и темпам годового роста в
отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из
СХП организации занимает ведущие позиции по
сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков,
позволяет произвести предварительное распределение
стратегических финансовых ресурсов между СХП.
Матрица строится на известной предпосылке - чем больше
доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем
ниже удельные издержки и выше прибыль в результате
относительной экономии от объемов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию типов
СХП в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы",
"дикие кошки" (или "вопросительный знак"), 'собаки", и
предполагает соответствующие стратегии для каждого из
них.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
1
1
"Звезды"
i i
i
i
"Дикие кошки"
"Дойные коровы"
^
"Собаки"
Рис. 2.5. Матрица Бостонской
консультационной группы
к повторным покупкам, периодической напоминающей
рекламе' и ценовым скидкам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
представлены все продукты и рынки, независимо от того,
существуют они или только проектируются. Каждый
квадрант матрицы определяет какую-либо общую
стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии ор-
ганизации на существующие продукты и рынки. Эту
стратегию называют методом экономии издержек, или
"улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается
теми стратегическими хозяйственными подразделениями
(СХП)* организации, чей рынок продолжает развиваться,
или еще не насыщен. Организация стремится; расширить
сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем
таких маркетинговых усилий, как установление
конкурентоспособных цен, наступательная реклама или
интенсификация продвижения товаров и т.п.
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) -такое на-
правление или группа смежных направлений хозяйственной деятель-
ности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию,
определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
Рынки
существующие
новые
I
I
I
Стратегия -"улучшай
то.что ты уже делаешь"
II
Стратегия развития
рынка
III Стратегия разработки
новых продуктов
IV
Стратегия
диверсификации
Рис. 2.4. Матрица возможностей
по товарам/рынкам
Квадрант II показывает направленность стратегии на
развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для вы*
пускаемой уже достаточно долго продукция. Эта стратегия
эффективна, если организация стремится расширить свой
рынок за счет проникновения на новые географические
рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые
сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен;
новых предложений существующих товаров и
интенсификации рекламы; освоения новых сегментов
рынка, когда для известной продукции выявляются новые
области применения и т.п.
Квадрант III - означает направленность стратегии на
разработку новых продуктов для сложившихся и давно
освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда,
когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завое-
вавших большую популярность у потребителей. В этом
случае организация разрабатывает новые или модифици-
рует старые товары улучшенного качества и реализует
их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия
применяется с целью избежать чрезмерной зависи-
мости организации от одного СХП или одного ассорти-
ментного набора продукции, а также в том случае, если
фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки,
находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация
стратегии диверсификации предполагает разработку новых
продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее
рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что
новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет
пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает,
что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном
варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой
комбинацию перечисленных стратегий. Причем их
последовательность определяется значимостью и
ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая
стратегия организации формулируется с использованием
слов - "сначала" и "затем". Например, сначала
сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска
освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так
как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на
новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем
создаем новые модификации популярных изделий и
поставляем их на старые рынки с целью стиму-j лировать
повторные покупки.
Как отмечалось выше, следующий этап выработки]
стратегии заключается в доводке общей стратегии до
уровня адекватности ее целям развития oprai Методы
доводки могут быть самые разнообразные, этого
используют цели и задачи развития, все виды crpai
тегической информации. Часто доводку стратегии ос
ществляют с помощью концепции жизненного цикла те вара
(спроса), которая позволяет увязать стратегию вития со
структурой жизненного цикла товара. Если ор ганизация
хочет выбрать стратегию роста, а выпускае мый ею товар
находится на стадии насыщения своег жизненного цикла, за
которой следует стадия спада, очевидно, что фирме не
следует связывать перспектив! своего роста с этим товаром,
а нужно позаботиться разработке нового продукта или
модернизации старого.
Кульминационным моментом выбора стратегии разв! тия
является анализ и оценка альтернативных варис тов.
Задача оценки заключается в выборе такой ст{ гии. которая
обеспечивала бы максимальную
ность работы организации в будущем. Стратегический
выбор должен быть основан на четкой концепции развития
организации, а сама формулировка - однозначной и ясной,
так как выбранная стратегия на длительное время
ограничивает свободу действий руководства и оказывает
глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэ-
тому выбранная альтернатива тщательно исследуется и
оценивается. При этом должны приниматься во внимание
многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий,
влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.
Существует несколько простых и более сложных ме-
тодических подходов, позволяющих оценить стратегические
альтернативы развития фирмы./Они могут использоваться
локально или в определенной комбинации, в зависимости
от поставленной задачи./Удобным инструментом для
сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП
организации, является разработанная Бостонской
консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см.
рис. 2.5\. В ней для определения перспектив развития орга-
низации предлагается использовать единственный показа-
тель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по
вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением
доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это
соотношение должно определять сравнительные конку-
рентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифициро-
вать каждое из своих СХП по его доле на рынке относи-
тельно основных конкурентов и темпам годового роста в
отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из
СХП организации занимает ведущие позиции по
сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков,
позволяет произвести предварительное распределение
стратегических финансовых ресурсов между СХП.
Матрица строится на известной предпосылке - чем больше
доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем
ниже удельные издержки и выше прибыль в результате
относительной экономии от объемов производства.
Матрица предлагает следующую классификацию типов
СХП в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы",
"дикие кошки" (или "вопросительный знак"), 'собаки", и
предполагает соответствующие стратегии для каждого из
них.
Относительная доля на рынке
высокая низкая
1
1
"Звезды"
i i
i
i
"Дикие кошки"
"Дойные коровы"
^
"Собаки"
Рис. 2.5. Матрица Бостонской
консультационной группы
к повторным покупкам, периодической напоминающей
рекламе' и ценовым скидкам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86