Система стратегического управления состоит из двух
взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования
стратегии организации, а также управления стратегичес-
кими проблемами в реальном масштабе времени. Управ-
ление стратегическими возможностями организации, при
всей ее актуальности для наших условий, следует
рассматривать как переходную форму стратегического
управления. В последующих разделах главы мы уделим
основное внимание планированию стратегии, вопросам ее
реализации и построению организационной структуры
фирмы, ориентированной на стратегическое управление.

2.2. Планирование стратегии
Планирование стратегии организации, с одной сторс ны,
является подсистемой стратегического управления, другой,
оно представляет сущностную основу процесса
стратегического планирования, которое отличается него
лишь этапами реализации и последующей оцет стратегии.
Поэтому в дальнейшем изложении допускав ся
отождествление понятий "планирование стратегии"
"стратегическое планирование".
Стратегическое планирование - это процесс форму-1
лирования миссии и целей организации, выбора специ-1
фических стратегий для определения и получения необ-1
ходимых ресурсов и их распределения с целью обеспе-|
чения эффективной работы организации в будущем,]
Процесс стратегического планирования является инстру-|
ментом, помогающим в принятии управленческих реш-|
ений. Его задача заключается в обеспечении нововведе-1
ний и изменений в достаточном объеме для адекватной!
реакции на изменения во внешней среде. Планирование!
стратегии не завершается каким-либо немедленным дей-
ствием. Обычно оно заканчивается установлением общих
направлений, следование которым обеспечивает} рост и
укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как|
формальных, так и неформальных процедур его реализации.
Чтобы разобраться и правильно оценить взаимо-; связи,
взаимодействие и взаимообусловленность всех
подразделений организации, видов ее деятельности и до-
статочно сложную систему планов, процесс планирования
нужно организовать и формализовать.
Как известно, руководители среднего звена весьма
неохотно отвлекаются на решение стратегических задач.
Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные
вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их
деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем
многие ценные идеи стратегического характера
выдвигались людьми, которые никогда ранее этими во-
просами не занимались. Формализация процесса планир-
ования и включение в функциональные обязанности

руководителей среднего звена подготовку информации
стратегического характера, гарантирует, что многие пер-
спективные предложения на пройдут мимо внимания
плановиков, занимающихся разработкой стратегии орга-
низации. Очень важно создать систему стимулирования за
предложения, связанные с разработкой новой технологии,
продукции, новых рынков и др. Включение в систему
планирования современной вычислительной техники,
экономико-математических методов и моделей позволяет
значительно поднять средний уровень плановой работы в
организации и обоснованность принимаемых
стратегических решений. Таким образом, формализация
процесса планирования позволяет приобщить к стратеги-
ческому мышлению широкий круг руководителей и спе-
циалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти
им "школу" более высокого уровня управления.
В принципе, процесс стратегического планирования
мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь
также нужно не просто принимать решения, но и
постоянно решать задачи, связанные с выбором альтер-
нативных действий.; Это относится к выбору миссии и
целей предприятия, самой стратегии, распределению
ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтерна-
тивных решений во многом обусловлен адаптивным хар-
актером стратегического планирования. Адаптивность -
непременное условие стратегического плана реализуется
через ситуационный подход к планированию и предпола-
гает наличие альтернативного плана и стратегии, на ко-
торые переходит организация. Это реакция на перемены,
происходящие в ее внешнем окружении.
Модели процесса стратегического планирования пред-
ставляют различную степень агрегирования и дезагре-
гирования отдельных этапов. На рис. 2.2 представлена
схема процесса стратегического планирования. Этапы,
выделенные на рисунке, составляют собственно процесс
планирования стратегии. На первый взгляд, последова-
тельность процесса стратегического планирования вы-
глядит достаточно просто. Но эта простота - кажущаяся,
так как вследствие наличия обратных связей между ра-
зными этапами работа над каждым из них может по-
вторяться несколько раз, а их очередность только пока-

зывает последовательность начала каждого этапа. Слож-^
ность процесса планирования определяется и содержав
нием каждого этапа, требующего проведения болыног
объема исследовательской работы.

Анализ
сильных и слабых
сторон
Анализ
внешней
среды
Мисси
я и
цели


Анализ аль-
тернатив и выбор
стратегии
Управление
реализацией
стратегии
Оценка
стратегии


Рис. 2.2. Процесс стратегического
планирования
Процесс планирования стратегии встречает ряд слог
ностей при его освоении. Основная трудность связана тем,
что процесс принятия предварительных решет находится в
зависимости от структуры полномочий организации.
Новая стратегия, как правило, разрушав сложившийся в
организации тип взаимоотношений может войти в
противоречие с политикой руководств Естественная
реакция на это - борьба против любых но вовведений,
нарушающих традиционные взаимоотноше ния и
структуру полномочий. Другая существенная щ блема
заключается в том, что внедрение стратегическог
планировния приводит к конфликту между прежши
видами деятельности (оперативным управлением), об
печивающими получение прибыли, и новыми. В oprai
зациях на первых стадиях внедрения стратегическог
планирования нет ни соответствующей мотивации,
склонности мыслить стратегически.
Следующая проблема связана с тем, что организаг
обычно не располагают необходимой для эффективней1
стратегического планирования информацией ни о ее ни о
внешнем окружении. К тому же, как правило,

сутствуют у них и компетентные управляющие, способные
заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса
планирования стратегии,представленных на рис. 2.2.
Миссия и цели организации» Роль, значение, содер-
жание и методы разработки миссии и целей организации
подробно изложены в первой главе. Здесь остановимся на
некоторых принципиальных моментах взаимосвязи миссии
и целей со стратегией организации.
Выбор миссии и целей организации является первым и
самым ответственным решением при стратегическом
планировании. Миссия и цели служат ориентирами для
всех последующих этапов планирования и одновременно
накладывают определенные ограничения на направления
деятельности организации при анализе альтернатив ра-
звития.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86