Методика анализа производственной
функциональной зоны организации существенно отлича-
ется от широко известной методики оценки организаци-
онно-технического уровня производства. Это отличие
объясняется в первую очередь направленностью анализа на
стратегическое управление и развивающиеся рыночные
отношения. Постоянный анализ управления производством
имеет очень большое значение для своевременной
адаптации внутренней структуры организации к
изменениям во внешнем окружении и ее выживания в
конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необ-
ходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых
сторон производственной функциональной зоны:
Может ли фирма производить свои товары и услуги с
меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
Имеет ли организация доступ к новым материалам?
Зависит ли она от единственного поставщика или у нее
есть выбор?
Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и
хорошо ли обслуживается?
Рассчитана ли система закупок на снижение матери-
альных запасов и ускорение реализации продукции?
Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими
материалами, их движением в производстве и выходящими
изделиями?
Может ли организация обслуживать те рынки, которые
не могут обслуживать ее конкуренты?
Обладает ли организация эффективной системой кон-
троля качества продукции?
Насколько хорошо организован и спланирован процесс
производства? Можно ли его улучшить?
Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов -
"Кадры решают все!" в условиях становления рыночных
отношений и кризиса экономики не менее актуален и
получил новое звучание. Решение многих проблем со-
временной организации зависит от обеспеченности как
производства, так и управления квалифицированными и
энергичными специалистами. При анализе функции че-
ловеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд сле-
ДУЮШИХ вопоосов:
Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работ-
ающих в настоящее время в организации и что от них
потребуется в будущем?
Каковы компетентность и подготовка высшего руко-
водства организации?
Есть ли план преемственности руководящих должнос-
тей?
Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему
вознаграждения?
Эффективно ли мы используем подготовку и повышение
квалификации руководящих кадров?
Имелись ли случаи ухода из организации ведущих
специалистов в последние годы и почему?
Функционирует ли в организации система оценки
работы персонала и когда такая оценка проводилась в
последний раз?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдель-
ности и комплексная оценка качества человеческих рес-
урсов позволит руководству выявить потенциально слабые
места в данной функциональной зоне и предпринять
адекватные меры.
Существуют и другие вопросы, которыми должны за-
ниматься руководители, чтобы сохранить хорошее вну-
треннее и внешнее состояние организации. Сюда относится
организационная культура и имидж.
Организационная культура и имидж организации.
Организационная социальная среда состоит из людей:
руководителей, подчиненных, неформальных лидеров.кол-
лег. Организационная культура складывается из поведения
людей в организационной среде. В таком контексте под
организационной культурой понимают целостную систему
выработанных в организации и свойственных ее членам
моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Культура не является изначально заданной, предопре-
деленной. Она - результат общественных взаимодействий,
передается и поддерживается главным образом через
обучение. Культура внутри организации проявляется через
поведение. Многие модели поведения, составляющие
культуру, легко усваиваются непосредственно чеоез
стоатегии. планы и поопелуоы.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, опреде-
ляется тем впечатлением, которое создается с помощью
сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.
Это впечатление помогает организации длительное время
сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического
планирования и управления показал, что успех
стратегического планирования в организации больше за-
висит от общей культуры среды, в которой осуществляется
планирование, чем от конкретных методов планирования.
Культура и имидж организации подкрепляются или
ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в
своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит
по сравнению с другими организациями данной отрасли?
Привлекает ли она хороших людей?
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы
по степени важности, руководство может определить
функциональные зоны, которые требуют немедленного
вмешательства или могут подождать, а также те, на
которые можно опереться при разработке и реализации
стратегии организации.
2.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Проанализировав внешние опасности и новые воз-
можности, приведя в соответствие с ними внутреннюю
структуру, руководство организации может приступить к
выбору стратегии.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разра-
ботки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы
трудно разделить, так как они представляют собой разные
уровни одного процесса анализа, но используют разные
методы. На первом этапе создаются стратегии,
позволяющие достичь поставленных целей./ Здесь важно
разработать возможно большее число альтернативных
стратегий, привлечь к этой работе не только высших ру-
ководителей, но и менеджеров среднего звена. Это су-
щественно расширит выбор и позволит не пропустить
потенциально лучший вариант. >На втором - стратегии
дорабатываются до уровня адекватности целям развития
организации во всем их многообразии и формируется
общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы
в рамках выбранной общей стратегии фирмы и
оцениваются по степени пригодности для достижения ее
главных целеш На этом этапе происходит наполнение
общей стратегии конкретным содержанием.
i' Современная концепция стратегического планирования
предусматривает при разработке стратегии организации
использование эффективного методического приема -
стратегической сегментации и выделения стратегических
зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на
деятельность организации, анализ, предполагающий
изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения
отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей,
которые вытекают из состояния окружения. Объектом
такого анализа является стратегическая зона
хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения,
на который организация имеет или желает получить выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе
зон, их исследовании вне связи с существующими
структурой и набором продукции. Такой анализ позволя-
ет оценить перспективы, которые открываются в данной
зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы
прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет
решить, как организация собирается конкурировать в
данной зоне с другими фирмами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
функциональной зоны организации существенно отлича-
ется от широко известной методики оценки организаци-
онно-технического уровня производства. Это отличие
объясняется в первую очередь направленностью анализа на
стратегическое управление и развивающиеся рыночные
отношения. Постоянный анализ управления производством
имеет очень большое значение для своевременной
адаптации внутренней структуры организации к
изменениям во внешнем окружении и ее выживания в
конкурентной среде.
Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необ-
ходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых
сторон производственной функциональной зоны:
Может ли фирма производить свои товары и услуги с
меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
Имеет ли организация доступ к новым материалам?
Зависит ли она от единственного поставщика или у нее
есть выбор?
Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и
хорошо ли обслуживается?
Рассчитана ли система закупок на снижение матери-
альных запасов и ускорение реализации продукции?
Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими
материалами, их движением в производстве и выходящими
изделиями?
Может ли организация обслуживать те рынки, которые
не могут обслуживать ее конкуренты?
Обладает ли организация эффективной системой кон-
троля качества продукции?
Насколько хорошо организован и спланирован процесс
производства? Можно ли его улучшить?
Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов -
"Кадры решают все!" в условиях становления рыночных
отношений и кризиса экономики не менее актуален и
получил новое звучание. Решение многих проблем со-
временной организации зависит от обеспеченности как
производства, так и управления квалифицированными и
энергичными специалистами. При анализе функции че-
ловеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд сле-
ДУЮШИХ вопоосов:
Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работ-
ающих в настоящее время в организации и что от них
потребуется в будущем?
Каковы компетентность и подготовка высшего руко-
водства организации?
Есть ли план преемственности руководящих должнос-
тей?
Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему
вознаграждения?
Эффективно ли мы используем подготовку и повышение
квалификации руководящих кадров?
Имелись ли случаи ухода из организации ведущих
специалистов в последние годы и почему?
Функционирует ли в организации система оценки
работы персонала и когда такая оценка проводилась в
последний раз?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдель-
ности и комплексная оценка качества человеческих рес-
урсов позволит руководству выявить потенциально слабые
места в данной функциональной зоне и предпринять
адекватные меры.
Существуют и другие вопросы, которыми должны за-
ниматься руководители, чтобы сохранить хорошее вну-
треннее и внешнее состояние организации. Сюда относится
организационная культура и имидж.
Организационная культура и имидж организации.
Организационная социальная среда состоит из людей:
руководителей, подчиненных, неформальных лидеров.кол-
лег. Организационная культура складывается из поведения
людей в организационной среде. В таком контексте под
организационной культурой понимают целостную систему
выработанных в организации и свойственных ее членам
моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Культура не является изначально заданной, предопре-
деленной. Она - результат общественных взаимодействий,
передается и поддерживается главным образом через
обучение. Культура внутри организации проявляется через
поведение. Многие модели поведения, составляющие
культуру, легко усваиваются непосредственно чеоез
стоатегии. планы и поопелуоы.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, опреде-
ляется тем впечатлением, которое создается с помощью
сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.
Это впечатление помогает организации длительное время
сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического
планирования и управления показал, что успех
стратегического планирования в организации больше за-
висит от общей культуры среды, в которой осуществляется
планирование, чем от конкретных методов планирования.
Культура и имидж организации подкрепляются или
ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в
своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит
по сравнению с другими организациями данной отрасли?
Привлекает ли она хороших людей?
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы
по степени важности, руководство может определить
функциональные зоны, которые требуют немедленного
вмешательства или могут подождать, а также те, на
которые можно опереться при разработке и реализации
стратегии организации.
2.3. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Проанализировав внешние опасности и новые воз-
можности, приведя в соответствие с ними внутреннюю
структуру, руководство организации может приступить к
выбору стратегии.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разра-
ботки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы
трудно разделить, так как они представляют собой разные
уровни одного процесса анализа, но используют разные
методы. На первом этапе создаются стратегии,
позволяющие достичь поставленных целей./ Здесь важно
разработать возможно большее число альтернативных
стратегий, привлечь к этой работе не только высших ру-
ководителей, но и менеджеров среднего звена. Это су-
щественно расширит выбор и позволит не пропустить
потенциально лучший вариант. >На втором - стратегии
дорабатываются до уровня адекватности целям развития
организации во всем их многообразии и формируется
общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы
в рамках выбранной общей стратегии фирмы и
оцениваются по степени пригодности для достижения ее
главных целеш На этом этапе происходит наполнение
общей стратегии конкретным содержанием.
i' Современная концепция стратегического планирования
предусматривает при разработке стратегии организации
использование эффективного методического приема -
стратегической сегментации и выделения стратегических
зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на
деятельность организации, анализ, предполагающий
изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения
отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей,
которые вытекают из состояния окружения. Объектом
такого анализа является стратегическая зона
хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения,
на который организация имеет или желает получить выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе
зон, их исследовании вне связи с существующими
структурой и набором продукции. Такой анализ позволя-
ет оценить перспективы, которые открываются в данной
зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы
прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет
решить, как организация собирается конкурировать в
данной зоне с другими фирмами.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86