Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют
огромное внимание принципам и методам формиро-; вания
структур, выбору типа или комбинации видов'; структур,
изучению тенденций в их построении и оцен- j ке их
соответствия решаемым целям и задачам.
Многосторонность содержания структур управления!
предопределяет множественность принципов их фор-|
мирования. Прежде всего ^структура должна отражать!
цели и задачи организации, а следовательно, быть подчи-1
ненной производству и меняться вместе с происходящи-1
ми в нем изменениями,. Она должна отражать функцио-1
нальное разделение труда и объем полномочий работ*!
ников управления; последние определяются политикой»!
процедурами, правилами и должностными инструкция? и
расширяются, как правило, в направлении более высс ких
уровней управления. При этом полномочия руковод-| ителя
любого уровня ограничиваются не только внутрен-| ними
факторами, но и факторами внешней среды, ypoi нем
культуры и ценностными ориентациями обществ
принятыми в нем традициями и нормами. Другими слс
вами, структура управления должна соответствовать со-|
циально-культурной среде, и при ее построении надо
учитывать условия, в которых ей предстоит функцис
пировать. Практически это означает, что попытки слега|
копировать структуры управления, действующие ycnei но в
других организациях, обречены на провал, если ус ловия
работы различны. Немаловажное значение име также
реализация принципа соответствия между функ| циями и
полномочиями, с одной стороны, и квалифи* цией и
уровнем культуры - с другой.
1.4.2. Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных пред-
приятиях (особенно - крупных и сверхкрупных) были
построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале XX в. При этом главное
внимание уделялось разделению труда на отдельные
функции и соответствию ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям. В течение
многих десятилетий организации создавали так называе-
мые формальные структуры управления, которые полу-
чили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформу-
лирована немецким социологом Максом Вебером, раз-
работавшим нормативную модель рациональной бюро-
кратии. Она содержала следующие принципиальные по-
ложения: четкое разделение труда, следствием которого
является необходимость использования квалифицированных
специалистов по каждой должности; иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчи-
няется и контролируется вышестоящим; наличие фор-
мальных Правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух
формальной обезличенности, с которым официальные лица
выполняют свои обязанности; осуществление найма на
работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности. Объективный характер
управленческих решений выступал в качестве гаранта
рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разнови-
дностей, но самой распространенной является линейно-
функциональная организация управления, до сих пор
широко используемая организациями во всем мире. Ос-
нову линейно-функциональных структур составляет так
называемый "шахтный" принцип построения и специа-
лизация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, ис-
следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По
каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.
рис. 1.12). Результаты работы каждой службы аппарата
управления организацией оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и
задач. Например, работа служб, управляющих производством,
характеризуется показателями выполнения графика |
выпуска продукции, затрат ресурсов.производительности
труда, использования оборудования и площадей. Работу
служб, организующих ремонт оборудования, оценивают
показателями времени простоев и затрат на проведение
ремонтных работ и т.д. Соответственно строится; и
система материального поощрения, ориентированная!
прежде всего на достижение высоких показателей
каждой службы./При этом конечный результат в целом 5
становится как бы второстепенным.так как считается,;'
что все службы в той или иной мере работают на его|
получение.
Многолетний опыт использования линейно-функцио-1
нальных структур управления показал, что они наиболее]
эффективны там, где аппарат управления выполняет]
рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции.. Их достоинства проявляются в управ-1
лении организациями с массовым или крупносерийным]
типом производства, а также при хозяйственном меха-|
низме затратного типа, когда производство наимеш
восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.]
При такой организации управления производством пред-]
приятие может успешно функционировать лишь тогда,|
когда изменения по всем структурным подразделен*
происходят равномерно. Но так как в реальных условия
этого нет, возникает неадекватность реакции систеи
управления на требования внешней среды. Положение
усугубляется утратой гибкости во взаимоотношения
работников аппарата управления из-за применения
мальных правил и процедур. В результате затрудняется
замедляется передача информации, что не может не ска|
зываться на скорости и своевременности при!
управленческих решений. Необходимость согласована
действий разных функциональных служб резко уве вает
объем работы руководителя организации и его
местителей. т.е. высшего эшелона управления.
Руководитель
организации
Уровень i _ .
Уровень 2
Заместители руковед 1
дтеля (по функциям) i
По
маркетингу
По произ-
водству
По финансам
По персоналу
По
нтп
функцво-
Функцио-. -
цельные _
службы
Фуя
. -Н&Л1
пдао-
яш& _
кбы
Функцво-_
лальяый. _
службы
--
Функцио-
службы _ - -
по - - .
службы
слу
я
Уровень 3
уровням
уровням
уровням
уровням
уровням
Уровень 4
Рис. 1.12. "Шахтная" структура управления организацией
Недостатки линейно-функциональной структуры
управления на практике усугубляются за счет таких ус-
ловий хозяйствования, при которых допускается несоот-
ветствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превы-
шаются нормы управляемости, особенно у директоров и их
заместителей; формируются нерациональные инфор-
мационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается специфика
работы различных подразделений; отсутствуют не-
обходимые при этом типе структуры нормативные и ре-
гламентирующие документы.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая
линейно-штабная структура управления, также предус-
матривающая функциональное разделение управленчес-
кого труда в штабных службах разных уровней (см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
огромное внимание принципам и методам формиро-; вания
структур, выбору типа или комбинации видов'; структур,
изучению тенденций в их построении и оцен- j ке их
соответствия решаемым целям и задачам.
Многосторонность содержания структур управления!
предопределяет множественность принципов их фор-|
мирования. Прежде всего ^структура должна отражать!
цели и задачи организации, а следовательно, быть подчи-1
ненной производству и меняться вместе с происходящи-1
ми в нем изменениями,. Она должна отражать функцио-1
нальное разделение труда и объем полномочий работ*!
ников управления; последние определяются политикой»!
процедурами, правилами и должностными инструкция? и
расширяются, как правило, в направлении более высс ких
уровней управления. При этом полномочия руковод-| ителя
любого уровня ограничиваются не только внутрен-| ними
факторами, но и факторами внешней среды, ypoi нем
культуры и ценностными ориентациями обществ
принятыми в нем традициями и нормами. Другими слс
вами, структура управления должна соответствовать со-|
циально-культурной среде, и при ее построении надо
учитывать условия, в которых ей предстоит функцис
пировать. Практически это означает, что попытки слега|
копировать структуры управления, действующие ycnei но в
других организациях, обречены на провал, если ус ловия
работы различны. Немаловажное значение име также
реализация принципа соответствия между функ| циями и
полномочиями, с одной стороны, и квалифи* цией и
уровнем культуры - с другой.
1.4.2. Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных пред-
приятиях (особенно - крупных и сверхкрупных) были
построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале XX в. При этом главное
внимание уделялось разделению труда на отдельные
функции и соответствию ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям. В течение
многих десятилетий организации создавали так называе-
мые формальные структуры управления, которые полу-
чили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформу-
лирована немецким социологом Максом Вебером, раз-
работавшим нормативную модель рациональной бюро-
кратии. Она содержала следующие принципиальные по-
ложения: четкое разделение труда, следствием которого
является необходимость использования квалифицированных
специалистов по каждой должности; иерархичность
управления, при которой нижестоящий уровень подчи-
няется и контролируется вышестоящим; наличие фор-
мальных Правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух
формальной обезличенности, с которым официальные лица
выполняют свои обязанности; осуществление найма на
работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности. Объективный характер
управленческих решений выступал в качестве гаранта
рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разнови-
дностей, но самой распространенной является линейно-
функциональная организация управления, до сих пор
широко используемая организациями во всем мире. Ос-
нову линейно-функциональных структур составляет так
называемый "шахтный" принцип построения и специа-
лизация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, ис-
следования и разработки, финансы, персонал и пр.). По
каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу (см.
рис. 1.12). Результаты работы каждой службы аппарата
управления организацией оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и
задач. Например, работа служб, управляющих производством,
характеризуется показателями выполнения графика |
выпуска продукции, затрат ресурсов.производительности
труда, использования оборудования и площадей. Работу
служб, организующих ремонт оборудования, оценивают
показателями времени простоев и затрат на проведение
ремонтных работ и т.д. Соответственно строится; и
система материального поощрения, ориентированная!
прежде всего на достижение высоких показателей
каждой службы./При этом конечный результат в целом 5
становится как бы второстепенным.так как считается,;'
что все службы в той или иной мере работают на его|
получение.
Многолетний опыт использования линейно-функцио-1
нальных структур управления показал, что они наиболее]
эффективны там, где аппарат управления выполняет]
рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции.. Их достоинства проявляются в управ-1
лении организациями с массовым или крупносерийным]
типом производства, а также при хозяйственном меха-|
низме затратного типа, когда производство наимеш
восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.]
При такой организации управления производством пред-]
приятие может успешно функционировать лишь тогда,|
когда изменения по всем структурным подразделен*
происходят равномерно. Но так как в реальных условия
этого нет, возникает неадекватность реакции систеи
управления на требования внешней среды. Положение
усугубляется утратой гибкости во взаимоотношения
работников аппарата управления из-за применения
мальных правил и процедур. В результате затрудняется
замедляется передача информации, что не может не ска|
зываться на скорости и своевременности при!
управленческих решений. Необходимость согласована
действий разных функциональных служб резко уве вает
объем работы руководителя организации и его
местителей. т.е. высшего эшелона управления.
Руководитель
организации
Уровень i _ .
Уровень 2
Заместители руковед 1
дтеля (по функциям) i
По
маркетингу
По произ-
водству
По финансам
По персоналу
По
нтп
функцво-
Функцио-. -
цельные _
службы
Фуя
. -Н&Л1
пдао-
яш& _
кбы
Функцво-_
лальяый. _
службы
--
Функцио-
службы _ - -
по - - .
службы
слу
я
Уровень 3
уровням
уровням
уровням
уровням
уровням
Уровень 4
Рис. 1.12. "Шахтная" структура управления организацией
Недостатки линейно-функциональной структуры
управления на практике усугубляются за счет таких ус-
ловий хозяйствования, при которых допускается несоот-
ветствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превы-
шаются нормы управляемости, особенно у директоров и их
заместителей; формируются нерациональные инфор-
мационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается специфика
работы различных подразделений; отсутствуют не-
обходимые при этом типе структуры нормативные и ре-
гламентирующие документы.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая
линейно-штабная структура управления, также предус-
матривающая функциональное разделение управленчес-
кого труда в штабных службах разных уровней (см.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86