После выбора СЗХ
организация должна разработать' соответствующую но-
менклатуру продукции, с которой собирается выйти на
рынок в данной области.
Сегментация внешнего окружения организации при
определении СЗХ представляет собой сложную задачу.
Многим руководителям и специалистам приходится из-
менять свои взгляды на перспективы развития организации,
так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с
позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в
течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать
внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей,
как сферу жесткой конкуренции. Другая причина
сложности сегментации заключается в том.что СЗХ
описывается множеством переменных, в том числе такими
параметрами, как: перспективы роста и рентабельности,
ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы
успешной конкуренции и т.д. Все они трудно
предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное
решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между
ними, руководители должны перебрать большое число
комбинаций параметров в процессе сегментации./
Анализ самих параметров тоже представляет сложную
задачу. Так, например, перспективы роста должны
оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по
характеристикам жизненного цикла спроса. Если иссле-
дование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы
выявит, что она находится на стадии насыщения или
стадии замедленного роста, то руководство организации
должно думать о разработке новой продукции, модерни-
зации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать
желаемые темпы роста. Ожидаемый уровень нестабиль-
ности может достигать такой отметки, при которой пер-
спективы могут измениться. Так, экономическая неста-
бильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная
система налогообложения делают туманными и неопре-
деленными перспективы капитальных вложении в про-|
мышленное производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осу»!
ществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе]
решения по ним потеряют полноту и осуществимость.!
Помимо отмеченных выше параметров в основе методов!
отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложе-|
ний, которые организация может выделить на развитие j
СЗХ, и уровни рентабельности в них.
I Выбор стратегии - центральный момент стратегичес-!
кого планирования. Часто организация выбирает страте-1
гию из нескольких 'возможных вариантов. Так, если ор- •
ганизация хочет увеличить свою долю на рынке, она j
может достигнуть цели несколькими путями: понизить j
цены на продукцию, продавать товар через большее j
число магазинов, представить на рынок новую модель, через
рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п.
Каждый путь открывает разные возможности. Например,
ценовая политика легко осуществима и-гибка, но и
легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на
новой технологии, трудно копируется, но требует больших
затрат и менее гибка и т. д. Таким образом, организация
может столкнуться с большим число^ возможных
альтернативных стратегий.
* Все многообразие стратегий, которые коммерческие и
некоммерческие организации демонстрируют в реальной
жизни, являются различными модификациями нескольких
базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определенных условиях и состоянии внутренней и внешней
среды./поэтому важно рассматривать причины, почему
организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет боль-
шинство организаций в сложившихся отраслях со ста-
бильной технологией. При стратегии ограниченного роста
цели развития устанавливаются "от достигнутого" и
корректируются на изменяющиеся условия (например,
инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено
положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый
простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в дина-
мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся
технологией. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем
предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта
стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого
в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,
когда показатели деятельности организации приобретают
устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия пред-
ставляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив
- ограниченного роста, роста и сокращения. Комби-
нированной стратегии, как правило, придерживаются
крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях. Так, организация может продать или
ликвидировать одно из своих производств и взамен
приобрести одно или несколько других. В нашем случае
будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных
стратегий - сокращения и роста.
Например, руководство АО "Кулебакский металлурги-
ческий завод" в процессе модернизации и перестройки ор-
ганизационной структуры управления приняло решение
ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд
других морально устаревших производств. Одновременно
привлекаются значительные средства на строительство
крупного современного электросталеплавильного производ-
ства и расширение сортопрокатного цеха.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет
собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет
множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста
может осуществляться путем приобретения другой фирмы
(внешний рост) или путем значительного расширения
ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).
Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация!--
самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать; отсечение лишне-
го, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует
свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей страте-1
гии организации, наполняясь в процессе доводки кон-!
кретным содержанием. / Проверяется на соответствие |
целям организации, сопоставляется с соответствующими]
стадиями жизненного цикла товара, спроса или техноло- s
гии, формулируются стратегически^ задачи, которые
придется решать в процессе достижения целей, устанав-
ливаются сроки решения задач (по этапам), определяются
потребные ресурсы (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к пла-
нированию стратегических альтернатив и их оценке.
Рассмотрим один из таких приемов, который может быть
успешно использован в наших условиях для выработки
общей стратегии организации. На рис. 2.4 представлена
матрица "возможностей по товарам/рынкам", которая дает
представление о концепции общей стратегии.
Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии
подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до
полной адекватности целям развития фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
организация должна разработать' соответствующую но-
менклатуру продукции, с которой собирается выйти на
рынок в данной области.
Сегментация внешнего окружения организации при
определении СЗХ представляет собой сложную задачу.
Многим руководителям и специалистам приходится из-
менять свои взгляды на перспективы развития организации,
так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с
позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в
течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать
внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей,
как сферу жесткой конкуренции. Другая причина
сложности сегментации заключается в том.что СЗХ
описывается множеством переменных, в том числе такими
параметрами, как: перспективы роста и рентабельности,
ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы
успешной конкуренции и т.д. Все они трудно
предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное
решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между
ними, руководители должны перебрать большое число
комбинаций параметров в процессе сегментации./
Анализ самих параметров тоже представляет сложную
задачу. Так, например, перспективы роста должны
оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по
характеристикам жизненного цикла спроса. Если иссле-
дование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы
выявит, что она находится на стадии насыщения или
стадии замедленного роста, то руководство организации
должно думать о разработке новой продукции, модерни-
зации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать
желаемые темпы роста. Ожидаемый уровень нестабиль-
ности может достигать такой отметки, при которой пер-
спективы могут измениться. Так, экономическая неста-
бильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная
система налогообложения делают туманными и неопре-
деленными перспективы капитальных вложении в про-|
мышленное производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осу»!
ществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе]
решения по ним потеряют полноту и осуществимость.!
Помимо отмеченных выше параметров в основе методов!
отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложе-|
ний, которые организация может выделить на развитие j
СЗХ, и уровни рентабельности в них.
I Выбор стратегии - центральный момент стратегичес-!
кого планирования. Часто организация выбирает страте-1
гию из нескольких 'возможных вариантов. Так, если ор- •
ганизация хочет увеличить свою долю на рынке, она j
может достигнуть цели несколькими путями: понизить j
цены на продукцию, продавать товар через большее j
число магазинов, представить на рынок новую модель, через
рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п.
Каждый путь открывает разные возможности. Например,
ценовая политика легко осуществима и-гибка, но и
легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на
новой технологии, трудно копируется, но требует больших
затрат и менее гибка и т. д. Таким образом, организация
может столкнуться с большим число^ возможных
альтернативных стратегий.
* Все многообразие стратегий, которые коммерческие и
некоммерческие организации демонстрируют в реальной
жизни, являются различными модификациями нескольких
базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определенных условиях и состоянии внутренней и внешней
среды./поэтому важно рассматривать причины, почему
организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет боль-
шинство организаций в сложившихся отраслях со ста-
бильной технологией. При стратегии ограниченного роста
цели развития устанавливаются "от достигнутого" и
корректируются на изменяющиеся условия (например,
инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено
положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый
простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в дина-
мично развивающихся отраслях с быстро меняющейся
технологией. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем
предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта
стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого
в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,
когда показатели деятельности организации приобретают
устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия пред-
ставляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив
- ограниченного роста, роста и сокращения. Комби-
нированной стратегии, как правило, придерживаются
крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях. Так, организация может продать или
ликвидировать одно из своих производств и взамен
приобрести одно или несколько других. В нашем случае
будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных
стратегий - сокращения и роста.
Например, руководство АО "Кулебакский металлурги-
ческий завод" в процессе модернизации и перестройки ор-
ганизационной структуры управления приняло решение
ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд
других морально устаревших производств. Одновременно
привлекаются значительные средства на строительство
крупного современного электросталеплавильного производ-
ства и расширение сортопрокатного цеха.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет
собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет
множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста
может осуществляться путем приобретения другой фирмы
(внешний рост) или путем значительного расширения
ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).
Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация!--
самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать; отсечение лишне-
го, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует
свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей страте-1
гии организации, наполняясь в процессе доводки кон-!
кретным содержанием. / Проверяется на соответствие |
целям организации, сопоставляется с соответствующими]
стадиями жизненного цикла товара, спроса или техноло- s
гии, формулируются стратегически^ задачи, которые
придется решать в процессе достижения целей, устанав-
ливаются сроки решения задач (по этапам), определяются
потребные ресурсы (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к пла-
нированию стратегических альтернатив и их оценке.
Рассмотрим один из таких приемов, который может быть
успешно использован в наших условиях для выработки
общей стратегии организации. На рис. 2.4 представлена
матрица "возможностей по товарам/рынкам", которая дает
представление о концепции общей стратегии.
Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии
подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до
полной адекватности целям развития фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86