д.).
Таблица 1.10
Классификация целей менеджмента
Критерии
классификации
Группы целей
Период установления
Стратегические
Тактические
Оперативные
Содержание
Экономические
Организационные
Научные
Социальные
Технические
Политические
Структурные
Маркетинговые
Инновационные
Кадровые
Производственные
Финансовые
Административные
Среда
Внутренние
Внешние
Приоритетность
Особо приоритетные
Приоритетные
Прочие
Измеримость
Количественные
Качественные
Повторяемость
Постоянные
(повторяющиеся)
Разовые
Иерархия
Организации
Подразделений
Стадии жизненного
цикла
Проектирование и
создание объекта Рост
объекта
Зрелость объекта
Завершение жизненного
цикла объекта
Количество и разнообразие целей и задач менедж-
мента настолько велики.что без комплексного, системного
подхода к определению их состава не может обойтись ни
одна организация, независимо от ее размеров, специ-
ализации,вида, формы собственности. В качестве удоб-
ного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение целевой модели в виде
древовидного графа - дерева целей (рис. 1.5). Посредством
дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для
чего осуществляется последовательная декомпозиция
главной цели на подцели по следующимправилам:
общая цель-, находящаяся в вершине графа, должна
содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую
структуру целей исходят из того, что реализация подце-
1-1 уровень
ЛЫЮМПОМОфШ
3-йуроми,
Рис. 1.5. Дерево целей организации
лей каждого последующего уровня является необходи-
мым и достаточным условием достижения цели предыду-
щего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их полу-
чения;
подцели каждого уровня должны быть независимы
друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи,
представляющие собой формулировку работ, которые
могут быть выполнены определенным способом и в за-
ранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от мас-
штабов и сложности поставленных целей, от принятой в
организации структуры, от иерархичности построения ее
менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделиро-
вание не только иерархии целей, но и их динамики в ас-
пекте развития за определенный период времени. Дина-
мическая модель особенно полезна при разработке пер-
спективных планов предприятия, реализующих его стра-
тегию.
1.2.3. Управление по целям (результатам)
Составление целевых моделей - это начальный этап
процесса управления по целям - концепции, широко ис-
пользуемой современным менеджментом. Ее суть состоит в
следующем. Менеджмент как целостная система
управления ориентируется на достижение всей совокуп-
ности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэ-
тому каждый руководитель, от высшего до низшего, дол-
жен иметь четкие цели в рамках возложенных на него
обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию
работы своего подразделения он должен обеспечивать в
течение планового периода времени. Цели и задачи ме-
неджмента не только доводятся, но и согласуются (путем
предварительного обсуждения) с менеджерами всех
уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и
энергию на их достижение.! Процесс менеджмента по
целям состоит из четырех этапов.
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех
руководителей предприятия;
2. Осуществляется разработка .целей менеджмента в
рамках установленных обязанностей;
3. Составляются реальные планы достижения постав-
ленных целей;
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и
полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание - это начало всякой
управленческой деятельности, то ее обязательным
продолжением является определение видов работ, которые
нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и орга-
низуют их выполнение путем формирования структур,
процессов и методов, с помощью которых организуется
совместный и эффективный труд Важное место в дея-
тельности менеджеров занимает разработка систем по-
казателей, с помощью которых измеряются и оцениваются
результаты труда каждого отдельного работника,
подразделения, службы и предприятия в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры
создают необходимые предпосылки для производитель-
ного и эффективного труда всех сотрудников предприятия
и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют
людьми.умеющими добиваться поставленных целей, ис-
пользуя труд, интеллект и мотивы поведения других
людей. И это одна из причин того, что к их профессио-
нализму и личностным качествам предъявляются высокие
требования.
В качестве примера рассмотрим концепцию управления
по целям, разработанную финскими специалистами и уче-
ными и получившую название "Управление по результ-
атам".
Сущность концепции - целостная система управления,
ориентированная на конечные результаты и основанная на
использовании творческого потенциала трудового коллектива,
новых методов и техники управления.
Принципы концепции - результаты являются основой
деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную
волю.
Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к
которым организация стремится в своей деятельности на
протяжении длительного периода времени. Нормативное
число целей - от 4 до 6.
ключевые результаты могут быть трех типов: по коммер-
ческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пере-
менные и постоянные расходы.доля на рынках сбыта, ре-
нтабельность, платежеспособность, использование капи-
тала и т.п.); по функциональной деятельности подразделений
(количество и качество производимой продукции, ис-
пользование производственной мощности, сырья, матери-
алов, энергии и т.д.); по некоммерческой деятельности,
способствующей достижению непосредственных функци-
ональных целей (эффективность работы персонала, моти-
вированность работающих, атмосфера в организации, ис-
пользование рабочего времени, сотрудничество с другими
организациями, имидж предприятия, творческое начало,
опыт);
цели и приоритеты не являются постоянными величинами,
они время от времени пересматриваются в связи с из-
менением внутренних и внешних условий.при достижении
целей или вследствие признания их ошибочности;
применяются следующие критерии отбора задач, уста-
навливаемых после определения целей: согласованность,
одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привле-
кательность (обеспечивающая мотивированность деятель-
ности).
Стадии процесса управления:
составление автопортрета трудового коллектива;
планирование результатов, включающее долгосрочное
планирование и стратегическое планирование, годовое
планирование и индивидуальное планирование (планы де-
ятельности лиц, занимающих ключевые позиции в орга-
низации);
достижение результатов на основе ситуативного рук-
оводства, отражающего неопределенность и динамичность
организации и ее окружения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86
Таблица 1.10
Классификация целей менеджмента
Критерии
классификации
Группы целей
Период установления
Стратегические
Тактические
Оперативные
Содержание
Экономические
Организационные
Научные
Социальные
Технические
Политические
Структурные
Маркетинговые
Инновационные
Кадровые
Производственные
Финансовые
Административные
Среда
Внутренние
Внешние
Приоритетность
Особо приоритетные
Приоритетные
Прочие
Измеримость
Количественные
Качественные
Повторяемость
Постоянные
(повторяющиеся)
Разовые
Иерархия
Организации
Подразделений
Стадии жизненного
цикла
Проектирование и
создание объекта Рост
объекта
Зрелость объекта
Завершение жизненного
цикла объекта
Количество и разнообразие целей и задач менедж-
мента настолько велики.что без комплексного, системного
подхода к определению их состава не может обойтись ни
одна организация, независимо от ее размеров, специ-
ализации,вида, формы собственности. В качестве удоб-
ного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение целевой модели в виде
древовидного графа - дерева целей (рис. 1.5). Посредством
дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для
чего осуществляется последовательная декомпозиция
главной цели на подцели по следующимправилам:
общая цель-, находящаяся в вершине графа, должна
содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую
структуру целей исходят из того, что реализация подце-
1-1 уровень
ЛЫЮМПОМОфШ
3-йуроми,
Рис. 1.5. Дерево целей организации
лей каждого последующего уровня является необходи-
мым и достаточным условием достижения цели предыду-
щего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их полу-
чения;
подцели каждого уровня должны быть независимы
друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи,
представляющие собой формулировку работ, которые
могут быть выполнены определенным способом и в за-
ранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от мас-
штабов и сложности поставленных целей, от принятой в
организации структуры, от иерархичности построения ее
менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделиро-
вание не только иерархии целей, но и их динамики в ас-
пекте развития за определенный период времени. Дина-
мическая модель особенно полезна при разработке пер-
спективных планов предприятия, реализующих его стра-
тегию.
1.2.3. Управление по целям (результатам)
Составление целевых моделей - это начальный этап
процесса управления по целям - концепции, широко ис-
пользуемой современным менеджментом. Ее суть состоит в
следующем. Менеджмент как целостная система
управления ориентируется на достижение всей совокуп-
ности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэ-
тому каждый руководитель, от высшего до низшего, дол-
жен иметь четкие цели в рамках возложенных на него
обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию
работы своего подразделения он должен обеспечивать в
течение планового периода времени. Цели и задачи ме-
неджмента не только доводятся, но и согласуются (путем
предварительного обсуждения) с менеджерами всех
уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и
энергию на их достижение.! Процесс менеджмента по
целям состоит из четырех этапов.
1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех
руководителей предприятия;
2. Осуществляется разработка .целей менеджмента в
рамках установленных обязанностей;
3. Составляются реальные планы достижения постав-
ленных целей;
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и
полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание - это начало всякой
управленческой деятельности, то ее обязательным
продолжением является определение видов работ, которые
нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и орга-
низуют их выполнение путем формирования структур,
процессов и методов, с помощью которых организуется
совместный и эффективный труд Важное место в дея-
тельности менеджеров занимает разработка систем по-
казателей, с помощью которых измеряются и оцениваются
результаты труда каждого отдельного работника,
подразделения, службы и предприятия в целом.
Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры
создают необходимые предпосылки для производитель-
ного и эффективного труда всех сотрудников предприятия
и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют
людьми.умеющими добиваться поставленных целей, ис-
пользуя труд, интеллект и мотивы поведения других
людей. И это одна из причин того, что к их профессио-
нализму и личностным качествам предъявляются высокие
требования.
В качестве примера рассмотрим концепцию управления
по целям, разработанную финскими специалистами и уче-
ными и получившую название "Управление по результ-
атам".
Сущность концепции - целостная система управления,
ориентированная на конечные результаты и основанная на
использовании творческого потенциала трудового коллектива,
новых методов и техники управления.
Принципы концепции - результаты являются основой
деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную
волю.
Основные понятия - цели есть те ключевые результаты, к
которым организация стремится в своей деятельности на
протяжении длительного периода времени. Нормативное
число целей - от 4 до 6.
ключевые результаты могут быть трех типов: по коммер-
ческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пере-
менные и постоянные расходы.доля на рынках сбыта, ре-
нтабельность, платежеспособность, использование капи-
тала и т.п.); по функциональной деятельности подразделений
(количество и качество производимой продукции, ис-
пользование производственной мощности, сырья, матери-
алов, энергии и т.д.); по некоммерческой деятельности,
способствующей достижению непосредственных функци-
ональных целей (эффективность работы персонала, моти-
вированность работающих, атмосфера в организации, ис-
пользование рабочего времени, сотрудничество с другими
организациями, имидж предприятия, творческое начало,
опыт);
цели и приоритеты не являются постоянными величинами,
они время от времени пересматриваются в связи с из-
менением внутренних и внешних условий.при достижении
целей или вследствие признания их ошибочности;
применяются следующие критерии отбора задач, уста-
навливаемых после определения целей: согласованность,
одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привле-
кательность (обеспечивающая мотивированность деятель-
ности).
Стадии процесса управления:
составление автопортрета трудового коллектива;
планирование результатов, включающее долгосрочное
планирование и стратегическое планирование, годовое
планирование и индивидуальное планирование (планы де-
ятельности лиц, занимающих ключевые позиции в орга-
низации);
достижение результатов на основе ситуативного рук-
оводства, отражающего неопределенность и динамичность
организации и ее окружения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86