Весь процесс планирования на предприятии, делится на две
основные стадии; разработка стратегии фирмы (перспективное, стра-
тегическое планирование) и определение тактики реализации вы-
работанной стратегии (оперативное, тактическое планирование)!
тратегическое Стратегия фирмы представляет совокупность ее
главных целей и основных способов их достиже-
ния. Разрабатывать стратегию фирмы - значит определять общие
направления ее деятельности. Обычно перспективное планирова-
ние бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих рос-
сийских организациях стратегия основывается на среднесрочном
планировании из-за предельно высокой неопределенности будуще-
го. Но стратегическое и долгосрочное планирование - процессы
неоднозначные.|Стратегия - это не индикатор времени, а в первую
очередь - направление развития. Она не только сосредоточена на
конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность
глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную
разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы. Стра-
тегическое планирование требует высокой ответственности, мас-
штабных действий менеджеров.
Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с рас-
пределением ресурсов организации для достижения стратегических
целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный
периоды и является предметом особых забот среднего и низшего
управленческого звена. Основной вопрос перспективного планиро-
вания - чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное
планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями
организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница
между перспективным и оперативным планированием - это раз-
ница между целями и средствами.
Имеются и другие различия:
- принятие решений на уровне оперативного планирования,
как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам,
занимающимся такого рода работой, более доступна точная, кон-
212 Раздел II. Управление предприятием
кретная информация. При тактическом планировании применимы
базирующиеся на компьютерных технологиях количественные ме-
тоды анализа;
- выполнение тактических решений более тщательно просле-
живается, менее подвержено риску, так как подобные решения ка-
саются в основном внутренних проблем;
- оперативные решения обычно выражены в более конкрет-
ных цифровых результатах;
- для оперативного планирования характерно тяготение к
уровням отдельных подразделений. Деятельность, связанную с пла-
нированием, целесообразно разделить на несколько основных фраг-
ментов:
1. Процесс составления планов (непосредственный процесс пла-
нирования) - принятие решений о будущих целях организации и
способах их достижения.
2. Работа по практической реализации плановых решений. Ре-
зультатами указанной деятельности являются реальные показате-
ли деятельности организации.
3. Контроль результатов, когда происходит сопоставление ре-
альных результатов с намеченными показателями, а также форми-
рование предпосылок для корректировки действий организации в
необходимом направлении.
Процесс планирования - это не только определение последо-
вательности операций по составлению планов и не процедура, смысл
которой в том, что одно событие обязательно должно произойти
вслед за другим. Данный процесс нуждается в гибкости, эластичности
и управленческом искусстве. Участвующие в процессе планирова-
ния специалисты не просто выполняют предписанные им функции,
а призваны действовать творчески, проявлять способность к изме-
нению характера действий, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из следующих друг за другом
этапов:
- фирма проводит исследования своей внешней и внутренней
среды. Определяются главные компоненты организационной сре-
ды, выделяются те из них, которые имеют особое значение для
предприятия, обеспечивается сбор и отслеживание информации об
этих компонентах, составляются прогнозы будущего состояния сре-
ды, производится оценка реального рыночного положения компа-
нии;
- фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: на-
правление рыночных действий, комплекс целей. Иногда этап уста-
новления целей предшествует анализу среды. Стратегический ана-
лиз. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты
исследования особенностей внешней и внутренней среды (ограни-
чивающих достижение намечаемых показателей), определяют раз-
рыв между ними. С помощью методов стратегического анализа фор-
мируются различные варианты стратегии;
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 213
- производится выбор одной из альтернативных стратегий и
ее изучение;
- разрабатывается окончательный вариант стратегического
плана деятельности фирмы;
- среднесрочное планирование. Подготавливаются среднесроч-
ные планы и программы;
- на основе стратегического плана и результатов среднесроч-
ного планирования разрабатываются годичные оперативные планы
и проекты;
- определяются предпосылки для формирования новых пла-
новых программ, в которых будет учитываться то, что организации
удалось добиться при реализации своих планов, каков разрыв ме-
жду плановыми показателями и фактическим их выполнением.
В целом; процесс планирования представляет собой замкнутый
цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оператив-
ных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета ре-
зультатов выполнения к уточнению плана) связью,
В процессе планирования, как показала российская практика,
имеются трудности, определяемые усилием неопределенности де-
ловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной
жизни, снижением предсказуемости подобных трансформаций. Стра-
тегические схемы во многих случаях перестали соответствовать
новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике пред-
принимательства резко усилилось значение человеческого факто-
ра, получила развитие концепция корпоративной культуры, приоб-
рел популярность подход, именуемый "внутрифирменной демокра-
тией".
В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятель-
ности большинство руководителей новых и преобразованных ком-
паний пошли на снижение роли планирования. Но в последующем
планирование стало нормой работы, что было вызвано усилившей-
ся конкуренцией. Появились новые рынки, в том числе финансо-
вые, которые изменили характер условий деловой жизни. Компа-
нии стали постоянно диверсифицировать свою продукцию и услу-
ги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России.
Меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране,
усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать
конкурентные стратегии и планы.
Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считает-
ся конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ воз-
можностей конкурентов, глубинных причин усиления соперничест-
ва на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. Важными источни-
ками конкурентной силы являются адекватность капитала, качест-
во активов, качество людских ресурсов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165