Конкурентоспособ-
ность организации - понятие относительное. Оно может быть вы-
явлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оцени-
вается не конкурентоспособность организации, а степень конкурен-
тоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется
объект сравнения, меняется, соответственно, и степень конкурен-
тоспособности. Например, предприятия, производящие определен-
ные товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут
быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть
таковым на внешнем.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых,
ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их исполь-
зовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую от-
дачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена
через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полу-
ченной в определенный период, к использованным за этот же пери-
од ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить,
что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь
максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жиз-
ненного цикла более важным является критерий времени выхода
на рынок.
Процесс стратегического управления дает представление об
этапах, содержании работ и логической последовательности их
выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и
принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле-
дующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, фор-
мирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.
Особенностью процесса стратегического решения явля-
ются:
- сложность характеристики объектов анализа, которая мо-
жет быть представлена на словесном, структурно-логическом и ма-
тематическом языках;
- невозможность детального освещения объектов анализа,
вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструк-
туризованные задачи;
- высокая степень неопределенности получения искомых ре-
зультатов при реализации решений (стратегий);
- наличие значительного количества частично управляемых
и неуправляемых переменных;
- критерии решения задач заранее четко не установлены и
уточняются руководством по мере их решения;
- большая трудоемкость и длительность процесса, требую-
щая значительных затрат и использование высококвалифициро-
ванных специалистов.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 199
Процесс стратегического решения представлен на следующей
схеме:
Цели организации
Стратегический анализ
Определение стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Контроль и оценка стратегии
В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и
возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта-
па, если это предопределяет качественное выполнение последую-
щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол-
няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор-
мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия-
нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи-
мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным
моментом процесса является определение новых целей. Через оп-
ределение целей организация стремится представить свое буду-
щее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приоб-
ретает здесь стратегический анализ - это способ реализации
системного и ситуационного подходов при изучении различ-
ных факторов, влияющих на процесс стратегического управ-
ления. Задача стратегического анализа заключается в содержа-
тельной и формальной характеристике объекта исследования, вы-
явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития,
определении способов управления этим объектом.
Стратегический анализ выполняет следующие функции: опи-
сательную, объяснительную, предсказательную. Подобный анализ
включает: объект анализа; цели анализа; метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа; результаты анализа (системная мо-
дель объекта).
Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана-
лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта
200
Раздел II. Управление предприятием
анализа, адресность и конкретность выводов): объективность (дос-
тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана-
лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования);
привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уров-
нем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта-
лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность
проведения использования должны способствовать принятию ре-
шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре-
альность выводов).
Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и
официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение
"живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан-
кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует
определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется
под рукой.
Основные источники необходимой информации следующие:
- опубликованные материалы организации: устав, годовые
отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от-
четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые
государственным органам и организациям, экономические обзоры,
различные рекламные материалы (проекты, каталоги);
- внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста-
тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его
рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла-
дельцем, территориальное расположение, специализация, положе-
ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея-
тельности и т. д., различные записки, предложения руководству,
материалы совещаний);
- наблюдения за деятельностью организации;
- беседы с руководством и специалистами;
- данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб-
ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных
изданиях.
Определение стратегических альтернатив является следующим
этапом процесса стратегического управления и занимает централь-
ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех
факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред-
приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи,
возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде-
ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при-
надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра-
тегии - этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее
принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко,
случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в
силах реализовать. Обычно основные причины этого обусловлены
следующим: произошли неучтенные стратегическим анализом из-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 201
менения во внешней среде, вследствие чего разработанная страте-
гия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
ность организации - понятие относительное. Оно может быть вы-
явлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оцени-
вается не конкурентоспособность организации, а степень конкурен-
тоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется
объект сравнения, меняется, соответственно, и степень конкурен-
тоспособности. Например, предприятия, производящие определен-
ные товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут
быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть
таковым на внешнем.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых,
ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их исполь-
зовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую от-
дачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена
через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полу-
ченной в определенный период, к использованным за этот же пери-
од ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить,
что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь
максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жиз-
ненного цикла более важным является критерий времени выхода
на рынок.
Процесс стратегического управления дает представление об
этапах, содержании работ и логической последовательности их
выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и
принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле-
дующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, фор-
мирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.
Особенностью процесса стратегического решения явля-
ются:
- сложность характеристики объектов анализа, которая мо-
жет быть представлена на словесном, структурно-логическом и ма-
тематическом языках;
- невозможность детального освещения объектов анализа,
вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструк-
туризованные задачи;
- высокая степень неопределенности получения искомых ре-
зультатов при реализации решений (стратегий);
- наличие значительного количества частично управляемых
и неуправляемых переменных;
- критерии решения задач заранее четко не установлены и
уточняются руководством по мере их решения;
- большая трудоемкость и длительность процесса, требую-
щая значительных затрат и использование высококвалифициро-
ванных специалистов.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 199
Процесс стратегического решения представлен на следующей
схеме:
Цели организации
Стратегический анализ
Определение стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Контроль и оценка стратегии
В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и
возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта-
па, если это предопределяет качественное выполнение последую-
щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол-
няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор-
мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия-
нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи-
мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным
моментом процесса является определение новых целей. Через оп-
ределение целей организация стремится представить свое буду-
щее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приоб-
ретает здесь стратегический анализ - это способ реализации
системного и ситуационного подходов при изучении различ-
ных факторов, влияющих на процесс стратегического управ-
ления. Задача стратегического анализа заключается в содержа-
тельной и формальной характеристике объекта исследования, вы-
явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития,
определении способов управления этим объектом.
Стратегический анализ выполняет следующие функции: опи-
сательную, объяснительную, предсказательную. Подобный анализ
включает: объект анализа; цели анализа; метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа; результаты анализа (системная мо-
дель объекта).
Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана-
лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта
200
Раздел II. Управление предприятием
анализа, адресность и конкретность выводов): объективность (дос-
тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана-
лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования);
привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уров-
нем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта-
лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность
проведения использования должны способствовать принятию ре-
шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре-
альность выводов).
Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и
официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение
"живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан-
кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует
определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется
под рукой.
Основные источники необходимой информации следующие:
- опубликованные материалы организации: устав, годовые
отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от-
четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые
государственным органам и организациям, экономические обзоры,
различные рекламные материалы (проекты, каталоги);
- внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста-
тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его
рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла-
дельцем, территориальное расположение, специализация, положе-
ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея-
тельности и т. д., различные записки, предложения руководству,
материалы совещаний);
- наблюдения за деятельностью организации;
- беседы с руководством и специалистами;
- данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб-
ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных
изданиях.
Определение стратегических альтернатив является следующим
этапом процесса стратегического управления и занимает централь-
ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех
факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред-
приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи,
возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде-
ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при-
надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра-
тегии - этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее
принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко,
случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в
силах реализовать. Обычно основные причины этого обусловлены
следующим: произошли неучтенные стратегическим анализом из-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 201
менения во внешней среде, вследствие чего разработанная страте-
гия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165