Этот аспект очень важен не только для крупных, но
и средних предприятий. Здесь учитываются следующие возмож-
ности:
- развитие горизонтального управления предполагает децен-
трализацию центров принятия решений на более низкие уровни
иерархической структуры управления (непосредственным руково-
дителям производственных и сбытовых операций);
- децентрализация функций увеличивает расходы на дубли-
рующие звенья, но возрастающая эффективность оперативного
управления обычно превосходит потери;
- повышение ответственности руководителей нижнего уров-
ня требует существенного повышения их квалификации на основе
специального обучения;
- эффективным направлением развития горизонтального
управления является создание многофункциональных групп управ-
ляющих и специалистов для руководства сложными проектами;
48 Раздел II. Управление предприятием
- условием развития горизонтальных структур управления
является реализация проектов перестройки бизнес-планов с широ-
ким использованием информационных коммуникационных техно-
логий.
Структурные реорганизации широко практикуются в России.
В условиях быстро изменяющейся, еще не установившейся эконо-
мики переходного типа вопросы организационного менеджмента
структурной трансформации предприятий имеют особое значение.
Готовых рецептов, как лучше поступать в конкретном случае, нет.
Большинство менеджеров идет пока по пути "проб и ошибок". Вме-
сте с тем постепенно выкристаллизовываются и в этой области опре-
деленные тенденции и закономерности, накапливается интересный
опыт, опирающийся на наши условия и традиции. Можно предло-
жить некоторые обобщения в этой области, основанные на данных
проведенных исследований.
Обычно главный вопрос при создании структуры - какую
модель управления принять. Можно, конечно, долго спорить о пре-
имуществах плоской (с минимальным количеством управленческих
уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую)
или вертикальной структуры управления. В плоской структуре
руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем
больше организация, тем больше информации надо держать в го-
лове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, посколь-
ку ответственность и контроль распределяются по многочисленным
"этажам". Однако такое управление ведет к тому, что фирма начи-
нает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реаги-
ровать на изменения ситуации.
Простейшая вертикальная структура состоит всего из двух
уровней (генеральный директор и заместители, или начальники
департаментов). Многие полагают, что двух уровней для россий-
ской фирмы, работающей в условиях непредсказуемого рынка, впол-
не достаточно: она может оставаться гибкой.
По мнению ряда специалистов, если уровней управления боль-
ше, чем два или три, реальный контроль теряется. В одном из круп-
ных приватизированных предприятий (в штате которого более ты-
сячи человек) структура управления изначально представляла со-
бой разветвленное "дерево": директору подчинялись заместители,
которым подчинялись начальники отделений, которым подчинялись
руководители лабораторий и т. д. (всего 8 уровней). Эта структура
оказалась настолько громоздкой, что управлять ею в быстро ме-
няющихся российских условиях стало невозможно. Пришлось со-
кратить число звеньев и при этом добавить новых заместителей,
каждый из которых отвечал только за одно направление.
Как сочетать достоинства крупной компании с оперативностью
мелких конкурентов? Ответ на это могла бы дать практика некото-
рых крупных фирм. Систему управления в таких компаниях часто
называют матричной, поскольку она предполагает двойное подчи-
1. Организационный менеджмент
49
нение - по географическому и функциональному принципу одно-
временно.
В настоящее время при формирование-организационных струк-
тур управления в России считается целесообразным использовать
четыре основных метода. Метод аналогии применяется при раз-
работке на основе анализа передового опыта типовых структур
управления для предприятий, функционирующих в сходных усло-
виях. Экспертный метод, который основан на изучении органи-
зации, определении ее наиболее существенных особенностей, "уз-
ких мест" в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе
мнений экспертов и на обобщении результатов передовой практики
в области организации управления. Метод структуризации це-
лей, когда разрабатывается система целей организации и ее после-
дующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура,
следовательно, базируется на основе системного подхода, анализа
и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования,
в рамках которого осуществляется разработка формализованных
математических, графических или машинных описаний распреде-
ления полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на
основе четко сформулированных критериев оценить степень ра-
циональности разных вариантов организационных решений.
В каждой организации должно быть определено, каким коли-
чеством подчиненных может управлять руководитель. Проведен-
ные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно та-
кое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на выс-
ших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на
более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприяти-
ях химической промышленности России, показали, что директорам
предприятий подчинены от 5 до 30 человек. У многих бизнесменов
сложилось мнение: чтобы не терять контроль над подчиненным, в
одном отделе должно работать не более 10 человек.
Кроме того, абсолютное большинство менеджеров не всегда
учитывает то, что кроме формальной организационной структуры
существует еще структура неформальная, основанная на личных
взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообще-
ний в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из
причин состоит в том, что люди более расположены говорить сво-
бодно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный
обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям,
поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще.
Содержание горизонтальных сообщений носит в основном коор-
динационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу
вверх, - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содер-
жат главным образом информацию обратной связи о производст-
венной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут со-
общения потенциально более опасные для членов организации. На-
50
Раздел II. Управление предприятием
конец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Не-
формальные же каналы более оперативны и доступны, поскольку
не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако,
увеличивается вероятность искажения информации.
Организационные структуры, как правило, препятствуют го-
ризонтальным потокам информации между сотрудниками различ-
ных подразделений. Считается, что сообщения движутся по ступе-
ням иерархии до главного начальника, а затем направляются вниз.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
и средних предприятий. Здесь учитываются следующие возмож-
ности:
- развитие горизонтального управления предполагает децен-
трализацию центров принятия решений на более низкие уровни
иерархической структуры управления (непосредственным руково-
дителям производственных и сбытовых операций);
- децентрализация функций увеличивает расходы на дубли-
рующие звенья, но возрастающая эффективность оперативного
управления обычно превосходит потери;
- повышение ответственности руководителей нижнего уров-
ня требует существенного повышения их квалификации на основе
специального обучения;
- эффективным направлением развития горизонтального
управления является создание многофункциональных групп управ-
ляющих и специалистов для руководства сложными проектами;
48 Раздел II. Управление предприятием
- условием развития горизонтальных структур управления
является реализация проектов перестройки бизнес-планов с широ-
ким использованием информационных коммуникационных техно-
логий.
Структурные реорганизации широко практикуются в России.
В условиях быстро изменяющейся, еще не установившейся эконо-
мики переходного типа вопросы организационного менеджмента
структурной трансформации предприятий имеют особое значение.
Готовых рецептов, как лучше поступать в конкретном случае, нет.
Большинство менеджеров идет пока по пути "проб и ошибок". Вме-
сте с тем постепенно выкристаллизовываются и в этой области опре-
деленные тенденции и закономерности, накапливается интересный
опыт, опирающийся на наши условия и традиции. Можно предло-
жить некоторые обобщения в этой области, основанные на данных
проведенных исследований.
Обычно главный вопрос при создании структуры - какую
модель управления принять. Можно, конечно, долго спорить о пре-
имуществах плоской (с минимальным количеством управленческих
уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую)
или вертикальной структуры управления. В плоской структуре
руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем
больше организация, тем больше информации надо держать в го-
лове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, посколь-
ку ответственность и контроль распределяются по многочисленным
"этажам". Однако такое управление ведет к тому, что фирма начи-
нает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реаги-
ровать на изменения ситуации.
Простейшая вертикальная структура состоит всего из двух
уровней (генеральный директор и заместители, или начальники
департаментов). Многие полагают, что двух уровней для россий-
ской фирмы, работающей в условиях непредсказуемого рынка, впол-
не достаточно: она может оставаться гибкой.
По мнению ряда специалистов, если уровней управления боль-
ше, чем два или три, реальный контроль теряется. В одном из круп-
ных приватизированных предприятий (в штате которого более ты-
сячи человек) структура управления изначально представляла со-
бой разветвленное "дерево": директору подчинялись заместители,
которым подчинялись начальники отделений, которым подчинялись
руководители лабораторий и т. д. (всего 8 уровней). Эта структура
оказалась настолько громоздкой, что управлять ею в быстро ме-
няющихся российских условиях стало невозможно. Пришлось со-
кратить число звеньев и при этом добавить новых заместителей,
каждый из которых отвечал только за одно направление.
Как сочетать достоинства крупной компании с оперативностью
мелких конкурентов? Ответ на это могла бы дать практика некото-
рых крупных фирм. Систему управления в таких компаниях часто
называют матричной, поскольку она предполагает двойное подчи-
1. Организационный менеджмент
49
нение - по географическому и функциональному принципу одно-
временно.
В настоящее время при формирование-организационных струк-
тур управления в России считается целесообразным использовать
четыре основных метода. Метод аналогии применяется при раз-
работке на основе анализа передового опыта типовых структур
управления для предприятий, функционирующих в сходных усло-
виях. Экспертный метод, который основан на изучении органи-
зации, определении ее наиболее существенных особенностей, "уз-
ких мест" в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе
мнений экспертов и на обобщении результатов передовой практики
в области организации управления. Метод структуризации це-
лей, когда разрабатывается система целей организации и ее после-
дующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура,
следовательно, базируется на основе системного подхода, анализа
и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования,
в рамках которого осуществляется разработка формализованных
математических, графических или машинных описаний распреде-
ления полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на
основе четко сформулированных критериев оценить степень ра-
циональности разных вариантов организационных решений.
В каждой организации должно быть определено, каким коли-
чеством подчиненных может управлять руководитель. Проведен-
ные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно та-
кое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на выс-
ших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на
более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприяти-
ях химической промышленности России, показали, что директорам
предприятий подчинены от 5 до 30 человек. У многих бизнесменов
сложилось мнение: чтобы не терять контроль над подчиненным, в
одном отделе должно работать не более 10 человек.
Кроме того, абсолютное большинство менеджеров не всегда
учитывает то, что кроме формальной организационной структуры
существует еще структура неформальная, основанная на личных
взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообще-
ний в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из
причин состоит в том, что люди более расположены говорить сво-
бодно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный
обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям,
поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще.
Содержание горизонтальных сообщений носит в основном коор-
динационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу
вверх, - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содер-
жат главным образом информацию обратной связи о производст-
венной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут со-
общения потенциально более опасные для членов организации. На-
50
Раздел II. Управление предприятием
конец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Не-
формальные же каналы более оперативны и доступны, поскольку
не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако,
увеличивается вероятность искажения информации.
Организационные структуры, как правило, препятствуют го-
ризонтальным потокам информации между сотрудниками различ-
ных подразделений. Считается, что сообщения движутся по ступе-
ням иерархии до главного начальника, а затем направляются вниз.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165