Однако если молоко сразу стало пользовать-
ся спросом, поскольку было дешевле Рагта1ат, то убедить торгов-
цев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Са-
мым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя сте-
реотип, будто российская компания не может производить качест-
венный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
161
налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей
Москвы, в то время как конкурирующие соки - Татркю и а{{а
имеют в столице меньше поклонников. "
С конца 80-х годов одной из основных особенностей научно-
технической деятельности предприятий стал быстрый рост коопе-
рации в виде межфирменных соглашений о НИОКР. Такая коо-
перация нацелена на решение долгосрочных коммерческих задач,
связана с глобальным распространением новых технологий. Среди
причин растущего интереса компаний к новым формам сотрудни-
чества - усложнение и удорожание научно-исследовательских
разработок, снижение продолжительности жизненных циклов нау-
коемких товаров, необходимость комплексного использования раз-
ных технологий для решения коммерческих задач глобального уров-
ня. В этих условиях весьма эффективным оказывается сотрудни-
чество специализированных компаний одной или нескольких от-
раслей с целью разделения расходов и уменьшения риска для ус-
пешной борьбы с конкурентами на внешних рынках.
Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научно-
технической мысли зависит во многом от организационного кли-
мата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы
инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений,
самостоятельной подготовке персоналом широкого круга произ-
водственных задач и выбору средств и путей их достижения.
Поддерживать атмосферу творческого поиска - прямая зада-
ча менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различ-
ных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факто-
ров, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую
деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам,
блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие ме-
неджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость мно-
жества согласований по новым идеям; вмешательство других отде-
лов в оценку новаторских предложений; незамедлительную крити-
ку и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за
каждым шагом новатора; кулуарное принятие решений по нова-
торскому предложению; передачу нижестоящим руководителям
указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоя-
щих руководителей "синдрома всезнающих экспертов".
Факторами, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,
поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и
обмен идеями "без злобы и страха"; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и
внешними научными организациями; углубление взаимопонимания
работников на фирме.
К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддерж-
ку стремления работников постоянно учиться и повышать квали-
162 Раздел II. Управление предприятием
фикацию; сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать соб-
ственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмеще-
ния профессий; преодоление барьеров и "размывания границ" ме-
жду разными видами работ и функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если
она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичную аргументацию необходимости изменений и реорганиза-
ции, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчиво-
сти к переменам.
Решающее значение для создания благоприятного новаторского
климата имеет поощрение экспериментаторства. Эксперты по
управлению следующим образом оценивают значение таких людей
для инновационного процесса: "От энтузиастов более всего получа-
ют те компании, которые имеют разветвленные системы поддерж-
ки своих первопроходцев... Нет систем поддержки - нет и энтузиа-
стов. Нет энтузиастов - нет нововведений".
Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различ-
ных частях организации как одна из основных и официально при-
знанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на
изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие но-
вовведения, усовершенствование продукции, разработка многочис-
ленных модификаций изделий обрели такое же право гражданст-
ва, как и радикальные новшества. Признание эксперимента в каче-
стве практической формы ориентации фирмы на нововведения в
организационном плане вылилось в создании технически передо-
выми фирмами множества мелких новаторских групп. Помимо впол-
не реального результата в форме коммерчески оправданных нов-
шеств мелкие инновационные единицы дают изобретателям и про-
сто инициативным людям возможность реализовать свой потенци-
ал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыраже-
ния за пределами фирмы.
На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массо-
вого творчества персонала, в центр внимания менеджмента попа-
дает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых
идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных тех-
нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор
передовой научно-технической и коммерческой информации, сове-
тов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов и т. д.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво
оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске,
менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возмож-
ным неудачам. Практика показала, что даже при значительной
формальной самостоятельности подразделений инициативный по-
исковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если
в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Воз-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
163
можность неудачи является нормальным свойством инновационно-
го процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается
необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициа-
тивного поведения в глазах своей компании. Инициатива становит-
ся не только "не наказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже
в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производст-
венные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем
новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным
причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы
прибегают к разнообразным способам.
В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии,
особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных
коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процес-
се нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельст-
вами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей
в связи с расширением полномочий работников и пересмотром тру-
довых функций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
ся спросом, поскольку было дешевле Рагта1ат, то убедить торгов-
цев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Са-
мым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя сте-
реотип, будто российская компания не может производить качест-
венный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
161
налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей
Москвы, в то время как конкурирующие соки - Татркю и а{{а
имеют в столице меньше поклонников. "
С конца 80-х годов одной из основных особенностей научно-
технической деятельности предприятий стал быстрый рост коопе-
рации в виде межфирменных соглашений о НИОКР. Такая коо-
перация нацелена на решение долгосрочных коммерческих задач,
связана с глобальным распространением новых технологий. Среди
причин растущего интереса компаний к новым формам сотрудни-
чества - усложнение и удорожание научно-исследовательских
разработок, снижение продолжительности жизненных циклов нау-
коемких товаров, необходимость комплексного использования раз-
ных технологий для решения коммерческих задач глобального уров-
ня. В этих условиях весьма эффективным оказывается сотрудни-
чество специализированных компаний одной или нескольких от-
раслей с целью разделения расходов и уменьшения риска для ус-
пешной борьбы с конкурентами на внешних рынках.
Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научно-
технической мысли зависит во многом от организационного кли-
мата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы
инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений,
самостоятельной подготовке персоналом широкого круга произ-
водственных задач и выбору средств и путей их достижения.
Поддерживать атмосферу творческого поиска - прямая зада-
ча менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различ-
ных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факто-
ров, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую
деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам,
блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие ме-
неджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость мно-
жества согласований по новым идеям; вмешательство других отде-
лов в оценку новаторских предложений; незамедлительную крити-
ку и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за
каждым шагом новатора; кулуарное принятие решений по нова-
торскому предложению; передачу нижестоящим руководителям
указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоя-
щих руководителей "синдрома всезнающих экспертов".
Факторами, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,
поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и
обмен идеями "без злобы и страха"; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и
внешними научными организациями; углубление взаимопонимания
работников на фирме.
К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддерж-
ку стремления работников постоянно учиться и повышать квали-
162 Раздел II. Управление предприятием
фикацию; сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать соб-
ственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмеще-
ния профессий; преодоление барьеров и "размывания границ" ме-
жду разными видами работ и функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если
она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичную аргументацию необходимости изменений и реорганиза-
ции, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчиво-
сти к переменам.
Решающее значение для создания благоприятного новаторского
климата имеет поощрение экспериментаторства. Эксперты по
управлению следующим образом оценивают значение таких людей
для инновационного процесса: "От энтузиастов более всего получа-
ют те компании, которые имеют разветвленные системы поддерж-
ки своих первопроходцев... Нет систем поддержки - нет и энтузиа-
стов. Нет энтузиастов - нет нововведений".
Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различ-
ных частях организации как одна из основных и официально при-
знанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на
изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие но-
вовведения, усовершенствование продукции, разработка многочис-
ленных модификаций изделий обрели такое же право гражданст-
ва, как и радикальные новшества. Признание эксперимента в каче-
стве практической формы ориентации фирмы на нововведения в
организационном плане вылилось в создании технически передо-
выми фирмами множества мелких новаторских групп. Помимо впол-
не реального результата в форме коммерчески оправданных нов-
шеств мелкие инновационные единицы дают изобретателям и про-
сто инициативным людям возможность реализовать свой потенци-
ал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыраже-
ния за пределами фирмы.
На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массо-
вого творчества персонала, в центр внимания менеджмента попа-
дает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых
идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных тех-
нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор
передовой научно-технической и коммерческой информации, сове-
тов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов и т. д.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво
оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске,
менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возмож-
ным неудачам. Практика показала, что даже при значительной
формальной самостоятельности подразделений инициативный по-
исковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если
в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Воз-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
163
можность неудачи является нормальным свойством инновационно-
го процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается
необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициа-
тивного поведения в глазах своей компании. Инициатива становит-
ся не только "не наказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже
в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производст-
венные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем
новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным
причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы
прибегают к разнообразным способам.
В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии,
особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных
коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процес-
се нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельст-
вами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей
в связи с расширением полномочий работников и пересмотром тру-
довых функций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165