Линейная структура эффективна при
Раздел II. Управление предприятием
решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной
структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапа-
зоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае
каждое звено управления ограничено в возможностях решения
функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стра-
тегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются
к новым целям и задачам.
Функциональная структура базируется на разделении тру-
да в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все рас-
порядительные права в рамках его компетенции. В пределах фик-
сированных функций управления формируются функциональные
органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для по-
следних решения. Подразделение (исполнитель) действует по ука-
заниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководи-
теля, и от функциональных органов. В этом случае требуется осу-
ществление всех функций управления, разделение которых при-
звано устранять дублирование. При повышении компетенции орга-
нов управления формируются условия, когда исполнители могут
получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая ин-
формация от различных руководителей обычно не увязана во вре-
мени с возможностями исполнителей.
Линейно-функциональная структура - синтез линейного
и функционального управления. Здесь функциональные звенья те-
ряют право принятия решений и непосредственного руководства
нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в поста-
новке задач, подготовке решений, помогают линейному руководи-
телю в реализации отдельных функций управления. Руководители
функциональных служб через вышестоящего линейного руководи-
теля взаимодействуют с основными управленческими звеньями.
Недостаток этой формы - нередкая несогласованность в действи-
ях функциональных подразделений. Ответственность распределя-
ется между различными подразделениями, что обычно усложняет
принятие оптимальных решений.
Проектная структура управления имеет место, когда ис-
полнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и не-
посредственно подчинены руководителю. Но невозможность пере-
распределения трудовых и материальных ресурсов в рамках раз-
ных проектов снижает эффективность управления организацией в
целом.
Более существенный эффект обеспечивается матричной
структурой управления организацией, позволяющей упорядо-
чить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их
протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуров-
невого линейного подчинения, повысить ответственность за резуль-
таты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управ-
ления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуще-
ствляется:
1. Организационный менеджмент
41
- назначение заместителей руководителя каждой темы по
отдельным подсистемам;
- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за
которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и неко-
торые управленческие функции;
- разделение функций и ответственности между линейными
руководителями и руководителями тем посредством разработки
соответствующей модели разработки необходимых положений и
инструкций;
- характеристика всех организационных связей (кто в какой
степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем,
конечный результат);
- организация документооборота по потокам информации для
обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.
Инновации в Для успеха бизнеса необходимо последователь-
организационных уде внедрение нововведений в организационные
структурах структуры, компаний, что существенно меня-
ет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно
управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали,
что способствовало оптимальному использованию труда узкоспе-
циализированных работников, когда у каждого из них были строго
регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кар-
динальные решения, размещались наверху иерархической пира-
миды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное
построение затрудняло осознание служащими основных целей ком-
пании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного
трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью
зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение
научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты
по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей.
Нужно было изменить психологический настрой большинства спе-
циалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В
новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание
каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не
имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.
Появилась потребность в специалистах по слому бюрократи-
ческих структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и
по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее
время многие компании по-новому подошли к организации своей
структуры. В них упразднены многие уровни управления, а остав-
шиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не
менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая струк-
тура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед бос-
сом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потреби-
телю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании
42 Раздел II. Управление предприятием
отказываются от прежней организационной модели, переходя на
горизонтальную.
Некоторые новшества в данной области в последнее время ус-
пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "то-
тальный контроль качества", "структурная перестройка", "пере-
смотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компа-
ний в более плоское организационное построение, поскольку оказа-
лось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем
по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и
обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная
корпорация представляет систему, в которой несколько менедже-
ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ре-
сурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально
созданных группах над решением кардинальных вопросов, напри-
мер, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети.
При такой организационной структуре имеется всего три или че-
тыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руко-
водство конкретными процессами.
При этом вся деятельность компании подвергается глубоким
изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного раз-
вития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей
каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по-
требностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждают-
ся не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за
свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы
в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
Раздел II. Управление предприятием
решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной
структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапа-
зоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае
каждое звено управления ограничено в возможностях решения
функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стра-
тегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются
к новым целям и задачам.
Функциональная структура базируется на разделении тру-
да в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все рас-
порядительные права в рамках его компетенции. В пределах фик-
сированных функций управления формируются функциональные
органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для по-
следних решения. Подразделение (исполнитель) действует по ука-
заниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководи-
теля, и от функциональных органов. В этом случае требуется осу-
ществление всех функций управления, разделение которых при-
звано устранять дублирование. При повышении компетенции орга-
нов управления формируются условия, когда исполнители могут
получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая ин-
формация от различных руководителей обычно не увязана во вре-
мени с возможностями исполнителей.
Линейно-функциональная структура - синтез линейного
и функционального управления. Здесь функциональные звенья те-
ряют право принятия решений и непосредственного руководства
нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в поста-
новке задач, подготовке решений, помогают линейному руководи-
телю в реализации отдельных функций управления. Руководители
функциональных служб через вышестоящего линейного руководи-
теля взаимодействуют с основными управленческими звеньями.
Недостаток этой формы - нередкая несогласованность в действи-
ях функциональных подразделений. Ответственность распределя-
ется между различными подразделениями, что обычно усложняет
принятие оптимальных решений.
Проектная структура управления имеет место, когда ис-
полнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и не-
посредственно подчинены руководителю. Но невозможность пере-
распределения трудовых и материальных ресурсов в рамках раз-
ных проектов снижает эффективность управления организацией в
целом.
Более существенный эффект обеспечивается матричной
структурой управления организацией, позволяющей упорядо-
чить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их
протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуров-
невого линейного подчинения, повысить ответственность за резуль-
таты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управ-
ления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуще-
ствляется:
1. Организационный менеджмент
41
- назначение заместителей руководителя каждой темы по
отдельным подсистемам;
- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за
которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и неко-
торые управленческие функции;
- разделение функций и ответственности между линейными
руководителями и руководителями тем посредством разработки
соответствующей модели разработки необходимых положений и
инструкций;
- характеристика всех организационных связей (кто в какой
степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем,
конечный результат);
- организация документооборота по потокам информации для
обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.
Инновации в Для успеха бизнеса необходимо последователь-
организационных уде внедрение нововведений в организационные
структурах структуры, компаний, что существенно меня-
ет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно
управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали,
что способствовало оптимальному использованию труда узкоспе-
циализированных работников, когда у каждого из них были строго
регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кар-
динальные решения, размещались наверху иерархической пира-
миды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное
построение затрудняло осознание служащими основных целей ком-
пании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного
трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью
зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение
научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты
по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей.
Нужно было изменить психологический настрой большинства спе-
циалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В
новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание
каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не
имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.
Появилась потребность в специалистах по слому бюрократи-
ческих структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и
по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее
время многие компании по-новому подошли к организации своей
структуры. В них упразднены многие уровни управления, а остав-
шиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не
менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая струк-
тура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед бос-
сом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потреби-
телю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании
42 Раздел II. Управление предприятием
отказываются от прежней организационной модели, переходя на
горизонтальную.
Некоторые новшества в данной области в последнее время ус-
пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "то-
тальный контроль качества", "структурная перестройка", "пере-
смотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компа-
ний в более плоское организационное построение, поскольку оказа-
лось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем
по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и
обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная
корпорация представляет систему, в которой несколько менедже-
ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ре-
сурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально
созданных группах над решением кардинальных вопросов, напри-
мер, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети.
При такой организационной структуре имеется всего три или че-
тыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руко-
водство конкретными процессами.
При этом вся деятельность компании подвергается глубоким
изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного раз-
вития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей
каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по-
требностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждают-
ся не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за
свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы
в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165