Основные возможности интенсивного роста следующие:
- глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании ком-
панией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих
рынках с помощью более агрессивного Маркетинга;
- расширение границ рынка возможно в попытках компании
увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на
новые рынки;
- совершенствование товара предопределяется стремлением
компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершен-
ствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа-
нии прочные позиции и когда она может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании
приобрести или поставить под более жесткий контроль своих по-
ставщиков. Прогрессивная интеграция - в намерении компании
приобрести или поставить под жесткий контроль систему распре-
деления. Горизонтальная интеграция состоит в намерении компа-
нии приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра-
нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль-
нейшего роста или когда потенциалы роста за пределами этой от-
расли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает,
что компании берутся за любую подвернувшуюся возможность.
Сначала предстоит выявить направления, которые будут содейст-
вовать устранению имеющихся недостатков. Существует три раз-
новидности диверсификации:
- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с тех-
нической или маркетинговой точки зрения похожи на существую-
щие товары компании;
- расширение ассортимента изделий за счет тех, которые не
связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес по-
требителей;
- увеличение номенклатуры посредством налаживания вы-
пуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компа-
нией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
Отметим еще одну важную тенденцию, характерную для со-
временной России, - слияние разных компаний, организаций, бан-
ков. Стало очевидным, что рост компании является одним из глав-
ных источников увеличения эффективности и средством выжива-
ния в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост
компании, является стремление к экономии на масштабе сферы
деятельности. Известно, что рост и структурное совершенствова-
ние компании ограничивается только ресурсами и способностью
46 Раздел II. Управление предприятием
управляющих приспособиться к новым масштабам организации и
сохранить целостность фирмы. При этом в некоторых российских
крупнейших компаниях и банках уже сейчас появилась тенденция
потери контроля и управляемости всеми звеньями руководством
компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее
адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем
выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изме-
няются управленческие функции и организационная структура
управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость
организации и реализовать возможности экономии на росте мас-
штабов производства.
Крупньм вертикально интегрированным российским компаниям
оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестицион-
ный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позволяет таким компа-
ниям выходить на западные финансовые рынки и привлекать бо-
лее дешевые денежные средства. Но только немного пока россий-
ских компаний могут себе это позволить. Вертикально интегриро-
ванные компании формируют замкнутую технологическую и фи-
нансовую цепочку, оптимизируют внутрикорпоративные связи, кон-
солидируют финансы, решают проблемы оборотных ресурсов и де-
лают инвестиционные накопления. Однако для абсолютного боль-
шинства российских компаний (особенно малых и средних) стоят
сегодня совершенно иные структурно-организационные задачи. Ныне
для наших компаний одной из важнейших проблем является рест-
руктуризация (системная реорганизация) - последовательное внут-
реннее обновление производственной, сбытовой и организационной
структур компании для соответствия все более жестким требова-
ниям современного рынка, целям и стратегиям устойчивого разви-
тия.
Обычно первая фаза преобразований компании происходит на
основе процесса перехода всей группы основных предприятий ком-
пании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые обще-
ства компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать
полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые
потоки, упростить и повысить эффективность системы корпора-
тивного управления за счет лучшего использования потенциала
интеграции.
На следующем этапе проводится работа по повышению каче-
ства управления, приведению структур и систем управления к со-
ответствующим требованиям стандартов для подобных компаний.
Среди последних:
- достижение максимальной отлаженности систем управле-
ния;
- создание операционных дочерних структур;
- развитие корпоративного центра с укреплением его функ-
ций стратегического и координационного планирования, финансо-
вого и административного контроля, мотивации, кадровой полити-
ки и общественных связей;
1. Организационный менеджмент
47
- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам,
обеспечивающего максимальный учет требований рынка и перво-
классное обслуживание потребителей.
Все структурно-организационные стратегии достигнут поло-
жительного эффекта при условии, что компании существует соб-
ственная программа - концепция стратегического развития ком-
пании. В такой программе учитываются все этапы и направления
структурных преобразований компании.
Постоянная диверсификация рыночной деятельности большин-
ства российских компаний ведет к последовательной реструктури-
зации ее организационного построения и позволяет создать органи-
зационную основу эффективной консолидации ресурсов. Организа-
ционная консолидация устанавливает новый баланс прав и ответ-
ственности между корпоративным центром и операционными еди-
ницами (предприятиями) в соответствии с разделением стратеги-
ческих и операционных функций управления. Такое разделение
исходит из требования более тесного взаимодействия корпоратив-
ного центра и дочерних структур.
Организационная перестройка компании основана на избира-
тельном подходе по критериям стратегической значимости и эко-
номической эффективности. При таком подходе консолидируются
все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделе-
ния, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компа-
нии, не включаются обычно в консолидированную структурную
систему компании.
Вместе с тем мировая и отечественная практика убедительно
доказывает, что для придания необходимой гибкости корпоратив-
ному управлению компании - крупной вертикально интегриро-
ванной организации - необходимо развитие горизонтальных
систем управления с уменьшением иерархичности, сокраще-
нием промежуточных звеньев и упрощением процесса приня-
тия решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
- глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании ком-
панией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих
рынках с помощью более агрессивного Маркетинга;
- расширение границ рынка возможно в попытках компании
увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на
новые рынки;
- совершенствование товара предопределяется стремлением
компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершен-
ствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа-
нии прочные позиции и когда она может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании
приобрести или поставить под более жесткий контроль своих по-
ставщиков. Прогрессивная интеграция - в намерении компании
приобрести или поставить под жесткий контроль систему распре-
деления. Горизонтальная интеграция состоит в намерении компа-
нии приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра-
нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль-
нейшего роста или когда потенциалы роста за пределами этой от-
расли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает,
что компании берутся за любую подвернувшуюся возможность.
Сначала предстоит выявить направления, которые будут содейст-
вовать устранению имеющихся недостатков. Существует три раз-
новидности диверсификации:
- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с тех-
нической или маркетинговой точки зрения похожи на существую-
щие товары компании;
- расширение ассортимента изделий за счет тех, которые не
связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес по-
требителей;
- увеличение номенклатуры посредством налаживания вы-
пуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компа-
нией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
Отметим еще одну важную тенденцию, характерную для со-
временной России, - слияние разных компаний, организаций, бан-
ков. Стало очевидным, что рост компании является одним из глав-
ных источников увеличения эффективности и средством выжива-
ния в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост
компании, является стремление к экономии на масштабе сферы
деятельности. Известно, что рост и структурное совершенствова-
ние компании ограничивается только ресурсами и способностью
46 Раздел II. Управление предприятием
управляющих приспособиться к новым масштабам организации и
сохранить целостность фирмы. При этом в некоторых российских
крупнейших компаниях и банках уже сейчас появилась тенденция
потери контроля и управляемости всеми звеньями руководством
компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее
адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем
выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изме-
няются управленческие функции и организационная структура
управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость
организации и реализовать возможности экономии на росте мас-
штабов производства.
Крупньм вертикально интегрированным российским компаниям
оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестицион-
ный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позволяет таким компа-
ниям выходить на западные финансовые рынки и привлекать бо-
лее дешевые денежные средства. Но только немного пока россий-
ских компаний могут себе это позволить. Вертикально интегриро-
ванные компании формируют замкнутую технологическую и фи-
нансовую цепочку, оптимизируют внутрикорпоративные связи, кон-
солидируют финансы, решают проблемы оборотных ресурсов и де-
лают инвестиционные накопления. Однако для абсолютного боль-
шинства российских компаний (особенно малых и средних) стоят
сегодня совершенно иные структурно-организационные задачи. Ныне
для наших компаний одной из важнейших проблем является рест-
руктуризация (системная реорганизация) - последовательное внут-
реннее обновление производственной, сбытовой и организационной
структур компании для соответствия все более жестким требова-
ниям современного рынка, целям и стратегиям устойчивого разви-
тия.
Обычно первая фаза преобразований компании происходит на
основе процесса перехода всей группы основных предприятий ком-
пании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые обще-
ства компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать
полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые
потоки, упростить и повысить эффективность системы корпора-
тивного управления за счет лучшего использования потенциала
интеграции.
На следующем этапе проводится работа по повышению каче-
ства управления, приведению структур и систем управления к со-
ответствующим требованиям стандартов для подобных компаний.
Среди последних:
- достижение максимальной отлаженности систем управле-
ния;
- создание операционных дочерних структур;
- развитие корпоративного центра с укреплением его функ-
ций стратегического и координационного планирования, финансо-
вого и административного контроля, мотивации, кадровой полити-
ки и общественных связей;
1. Организационный менеджмент
47
- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам,
обеспечивающего максимальный учет требований рынка и перво-
классное обслуживание потребителей.
Все структурно-организационные стратегии достигнут поло-
жительного эффекта при условии, что компании существует соб-
ственная программа - концепция стратегического развития ком-
пании. В такой программе учитываются все этапы и направления
структурных преобразований компании.
Постоянная диверсификация рыночной деятельности большин-
ства российских компаний ведет к последовательной реструктури-
зации ее организационного построения и позволяет создать органи-
зационную основу эффективной консолидации ресурсов. Организа-
ционная консолидация устанавливает новый баланс прав и ответ-
ственности между корпоративным центром и операционными еди-
ницами (предприятиями) в соответствии с разделением стратеги-
ческих и операционных функций управления. Такое разделение
исходит из требования более тесного взаимодействия корпоратив-
ного центра и дочерних структур.
Организационная перестройка компании основана на избира-
тельном подходе по критериям стратегической значимости и эко-
номической эффективности. При таком подходе консолидируются
все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделе-
ния, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компа-
нии, не включаются обычно в консолидированную структурную
систему компании.
Вместе с тем мировая и отечественная практика убедительно
доказывает, что для придания необходимой гибкости корпоратив-
ному управлению компании - крупной вертикально интегриро-
ванной организации - необходимо развитие горизонтальных
систем управления с уменьшением иерархичности, сокраще-
нием промежуточных звеньев и упрощением процесса приня-
тия решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165