Когда руково-
дитель решает уволить подчиненного, последний может быть силь-
но травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить,
то от его деятельности может основательно пострадать организа-
ция, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и
сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руково-
дитель не имеет права принимать непродуманных решений. Ме-
неджер призван действовать рационально и эффективно.
Организационное решение - это выбор, который должен
сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обу-
словленные занимаемой им должностью. Цель организационно-
го решения - обеспечение движения фирмы в направлении прак-
тической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее
эффективным организационным решением является выбор, кото-
рый будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад
в достижение конечной цели развития предприятия. Организаци-
онные решения квалифицируют как запрограммированные и неза-
программированные.
Запрограммированное решение - результат реализации
определенной последовательности шагов или действий, подобных
тем, что имеют место при решении математического уравнения.
Число возможных альтернатив ограничено, а выбор делается в пре-
делах заданных направлений. Например, если начальнику финан-
сового отдела предложено вложить часть наличности в депозитные
сертификаты, облигации или обычные акции, в зависимости от того,
насколько в данное время это обеспечит максимальную прибыль на
инвестиционный капитал, то выбор будет осуществляться путем
элементарного расчета по каждому варианту и определением наи-
более выгодного. Определив, каким в принципе должно быть реше-
ние, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также эко-
Раздел III. Современный менеджер
368
номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты-
вать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная си-
туация. Поэтому руководство компании часто программирует ре-
шения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярно-
стью. Однако, если запрограммированная процедура становится
неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.
Незапрограммированные решения - те, которые нужны в
ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструи-
рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае
менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу
таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер-
шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для
руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение,
не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра-
гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия
для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все
возможные последствия конкретного управленческого решения для
всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий
руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак-
торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч-
ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения
сводится к выбору направления действий с учетом того, что это -
психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда
логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи-
руют от спонтанных до высокологичных).
На практике выделяют также:
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на
основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования
деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошен-
ных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной пробле-
мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и ин-
туиции".
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обуслов-
ленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт
того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози-
ровать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый
смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в
прошлом.
Рациональные решения. Это - решение, обосновываемое с
помощью объективного аналитического процесса. Рациональное ре-
шение проблемы подразделяют на следующие этапы:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия ре-
шения;
- выявление альтернатив; \
- окончательный выбор.
1. Роль менеджера в рыночной экономике 369
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про-
блемы - полный и правильный диагноз. Считается, что правильно
определить проблему - уже значит решить е наполовину.
Первая фаза в диагностировании проблемы - установление
симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей.
Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском
смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации - низ-
кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель-
ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис-
ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е.
несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж-
ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв-
ление симптомов помогает определить проблему в целом.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.
Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных,
которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в
процессе принятия решения.
Большое значение имеет уточнение ограничений и крите-
риев принятия решения. Корректирующие действия сужают
возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и
зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие
ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число
работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ-
ность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен-
ции, этические соображения и т. д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтер-
нативных решений проблемы позволяет выявить возможные дей-
ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз-
можность организации достичь своих целей. На практике менед-
жер редко располагает достаточной информацией и временем, что-
бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра-
вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер-
натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск
оптимального решения обычно занимает очень много времени, до-
рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото-
рое просто позволяет снять проблему.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При
их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке
решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого
из них и потенциальные общие последствия. Любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке
возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что
произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе-
на, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять ре-
370 Раздел III.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
дитель решает уволить подчиненного, последний может быть силь-
но травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить,
то от его деятельности может основательно пострадать организа-
ция, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и
сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руково-
дитель не имеет права принимать непродуманных решений. Ме-
неджер призван действовать рационально и эффективно.
Организационное решение - это выбор, который должен
сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обу-
словленные занимаемой им должностью. Цель организационно-
го решения - обеспечение движения фирмы в направлении прак-
тической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее
эффективным организационным решением является выбор, кото-
рый будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад
в достижение конечной цели развития предприятия. Организаци-
онные решения квалифицируют как запрограммированные и неза-
программированные.
Запрограммированное решение - результат реализации
определенной последовательности шагов или действий, подобных
тем, что имеют место при решении математического уравнения.
Число возможных альтернатив ограничено, а выбор делается в пре-
делах заданных направлений. Например, если начальнику финан-
сового отдела предложено вложить часть наличности в депозитные
сертификаты, облигации или обычные акции, в зависимости от того,
насколько в данное время это обеспечит максимальную прибыль на
инвестиционный капитал, то выбор будет осуществляться путем
элементарного расчета по каждому варианту и определением наи-
более выгодного. Определив, каким в принципе должно быть реше-
ние, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также эко-
Раздел III. Современный менеджер
368
номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты-
вать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная си-
туация. Поэтому руководство компании часто программирует ре-
шения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярно-
стью. Однако, если запрограммированная процедура становится
неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.
Незапрограммированные решения - те, которые нужны в
ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструи-
рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае
менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу
таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер-
шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для
руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение,
не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра-
гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия
для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все
возможные последствия конкретного управленческого решения для
всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий
руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак-
торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч-
ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения
сводится к выбору направления действий с учетом того, что это -
психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда
логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи-
руют от спонтанных до высокологичных).
На практике выделяют также:
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на
основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования
деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошен-
ных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной пробле-
мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и ин-
туиции".
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обуслов-
ленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт
того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози-
ровать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый
смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в
прошлом.
Рациональные решения. Это - решение, обосновываемое с
помощью объективного аналитического процесса. Рациональное ре-
шение проблемы подразделяют на следующие этапы:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия ре-
шения;
- выявление альтернатив; \
- окончательный выбор.
1. Роль менеджера в рыночной экономике 369
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про-
блемы - полный и правильный диагноз. Считается, что правильно
определить проблему - уже значит решить е наполовину.
Первая фаза в диагностировании проблемы - установление
симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей.
Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском
смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации - низ-
кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель-
ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис-
ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е.
несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж-
ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв-
ление симптомов помогает определить проблему в целом.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.
Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных,
которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в
процессе принятия решения.
Большое значение имеет уточнение ограничений и крите-
риев принятия решения. Корректирующие действия сужают
возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и
зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие
ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число
работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ-
ность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен-
ции, этические соображения и т. д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтер-
нативных решений проблемы позволяет выявить возможные дей-
ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз-
можность организации достичь своих целей. На практике менед-
жер редко располагает достаточной информацией и временем, что-
бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра-
вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер-
натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск
оптимального решения обычно занимает очень много времени, до-
рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото-
рое просто позволяет снять проблему.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При
их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке
решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого
из них и потенциальные общие последствия. Любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке
возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что
произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе-
на, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять ре-
370 Раздел III.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165