Устранить неопределенность - означает устранить сам ры-
нок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов
рынка.,
Контроль над рынком может осуществляться несколькими
способами. Среди них: вертикальная интеграция; контроль над спро-
сом; контрактные отношения; создание предпринимательских се-
тей. Вертикальная интеграция означает, что планирующая ор-
ганизация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-
поставщики или фирмы-клиенты. Объединяются фирмы, входящие
в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние
сделки превращаются во внутрифирменные. В результате пред-
приятие получает гарантию постоянных и стабильных поставок
сырья, капитала, рабочей силы, а также самостоятельно регулиру-
ет затраты на приобретение ресурсов. Вертикальная интеграция
рыночного типа служит делам отдельной фирмы, но эффект дости-
гается за счет сужения сферы действия рыночных законов. Приме-
няя вертикальную интеграцию, фирма сокращает свои затраты на
заключение рыночных сделок.
Вместе с тем возможности вертикальной интеграции по пре-
одолению неопределенности довольно ограничены. Так, подобная
интеграция обычно связана с крупными размерами предприятия.
Кроме того, разрушая рыночные отношения, такая интеграция сво-
дит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление пред-
приятий к снижению издержек и повышению качества продукции,
выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим
укрепление конкурентоспособности, устойчивости рыночного поло-
жения предприятия. Устраняя конкуренцию, компания ухудшает
состояние дел на рынке и собственное положение, снижая свой хо-
зяйственный потенциал.
Контроль над спросом, означает, что фирма контролирует
объем реализуемой продукции за счет разнообразного воздействия
на спрос. Один из вариантов данного контроля - установление
монопольного влияния на рынок. Фирма, которая является круп-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 207
нейшим поставщиком товара, способна самостоятельно регулиро-
вать объем спроса, а также конструировать реакцию покупателей
на свою продукцию. В то же время в условиях рынка монопольная
власть над спросом неустойчива и недолговременна. Противодейст-
вуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникаю-
щая конкуренция и антимонопольная деятельность. Более эффек-
тивный и устойчивый источник воздействия на спрос - серьезная
маркетинговая деятельность фирмы, то есть ее приспособление к
потребительским нуждам и настроениям.
Более надежным способом устранения неопределенности и
приобретения возможности эффективно планировать свою деятель-
ность выступают контрактные отношения. Небольшие пред-
приниматели обычно не в состоянии осуществить вертикальную
интеграцию и тем более монополизировать рынок. Невелики у них
и возможности реализовать весь комплекс маркетинга (большие
затраты на исследования рынка, дорогостоящая рекламная компа-
ния и т. д). Поэтому контракт способен быть для них более полезной
и эффективной формой преодоления неопределенности. Смысл кон-
трактных отношений заключается в том, что потенциальный про-
изводитель сначала находит покупателя продукции, которую он
способен произвести, и уже затем, после соответствующей подго-
товки, производит товар. Сделка между потенциальным покупате-
лем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контрак-
ты не являются абсолютным или универсальным средством, по-
скольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обяза-
тельств одной из сторон.
Предприятия также могут уменьшить неопределенность внеш-
ней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпри-
нимательские сети, которые объединяют фирмы, экономически
заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотруд-
ничества, построенного на доверии. Фирмы-участницы сохраняют
свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обыч-
ных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем,
что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия.
Обычно основой для образования сети является единая технологи-
ческая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить пре-
имущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем
открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адап-
тирующейся к изменениям внешней среды структуры.
Пределы использования плановых методов в управлении оп-
ределяются далее величиной издержек, затрачиваемых на органи-
зацию и осуществление планирования. Для плановой деятельности
нужны дополнительные затраты на исследования, организацию и
содержание подразделения, занимающегося планированием, при-
влечение дополнительного персонала. Потребует это и немалых за-
трат времени. Вместе с тем расходы на планирование создают ряд
важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным ре-
208 Раздел II. Управление предприятием
зультатом внедрения планирования является недопущение грубых
ошибок в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей
предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в буду-
щем и устранять их. Но при этом любые дополнительные затраты
могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат допол-
нительный эффект. Минимальными расходами на планирование
выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а
любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.
Трудность при определении оптимальных затрат состоит в том, что
доход, полученный от планирования, не может быть точно измерен
при посредстве количественных методов.
Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа при-
чин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры,
плановики не учитывают объективные возможности планирования.
Вторая группа причин связана с субъективными особенностями,
кроящимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы.
Можно выделить три основных субъективных препятствия для
эффективного планирования:
Первая и наиболее важная причина неудач - это характер-
ный сегодня для России приоритет краткосрочных показателей над
долгосрочными. У любой фирмы имеется множество неотложных
задач, которые она стремится решить в максимально короткий пе-
риод времени. Но срочное - далеко не всегда самое важное. Наибо-
лее существенным служит определение общего направления дей-
ствий организации, ее главных целей, долгосрочных задач.
Вторая причина обусловлена природой личности менеджера.
Многие у нас имеют еще очень слабые навыки в планировании.
Высшие менеджеры зачастую - люди, которые добились успеха и
своего положения за счет собственной энергии и предприниматель-
ской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию
их перспективного мышления. Очень часто их попытки заняться
систематическим планированием приводят к неудаче. Участие ме-
неджера в планировании является обязательным и по мере накоп-
ления им опыта приносит обычно прекрасные плоды.
Еще одна причина неудач в планировании связана у нас с лич-
ностными особенностями специалистов по планированию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
нок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов
рынка.,
Контроль над рынком может осуществляться несколькими
способами. Среди них: вертикальная интеграция; контроль над спро-
сом; контрактные отношения; создание предпринимательских се-
тей. Вертикальная интеграция означает, что планирующая ор-
ганизация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-
поставщики или фирмы-клиенты. Объединяются фирмы, входящие
в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние
сделки превращаются во внутрифирменные. В результате пред-
приятие получает гарантию постоянных и стабильных поставок
сырья, капитала, рабочей силы, а также самостоятельно регулиру-
ет затраты на приобретение ресурсов. Вертикальная интеграция
рыночного типа служит делам отдельной фирмы, но эффект дости-
гается за счет сужения сферы действия рыночных законов. Приме-
няя вертикальную интеграцию, фирма сокращает свои затраты на
заключение рыночных сделок.
Вместе с тем возможности вертикальной интеграции по пре-
одолению неопределенности довольно ограничены. Так, подобная
интеграция обычно связана с крупными размерами предприятия.
Кроме того, разрушая рыночные отношения, такая интеграция сво-
дит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление пред-
приятий к снижению издержек и повышению качества продукции,
выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим
укрепление конкурентоспособности, устойчивости рыночного поло-
жения предприятия. Устраняя конкуренцию, компания ухудшает
состояние дел на рынке и собственное положение, снижая свой хо-
зяйственный потенциал.
Контроль над спросом, означает, что фирма контролирует
объем реализуемой продукции за счет разнообразного воздействия
на спрос. Один из вариантов данного контроля - установление
монопольного влияния на рынок. Фирма, которая является круп-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 207
нейшим поставщиком товара, способна самостоятельно регулиро-
вать объем спроса, а также конструировать реакцию покупателей
на свою продукцию. В то же время в условиях рынка монопольная
власть над спросом неустойчива и недолговременна. Противодейст-
вуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникаю-
щая конкуренция и антимонопольная деятельность. Более эффек-
тивный и устойчивый источник воздействия на спрос - серьезная
маркетинговая деятельность фирмы, то есть ее приспособление к
потребительским нуждам и настроениям.
Более надежным способом устранения неопределенности и
приобретения возможности эффективно планировать свою деятель-
ность выступают контрактные отношения. Небольшие пред-
приниматели обычно не в состоянии осуществить вертикальную
интеграцию и тем более монополизировать рынок. Невелики у них
и возможности реализовать весь комплекс маркетинга (большие
затраты на исследования рынка, дорогостоящая рекламная компа-
ния и т. д). Поэтому контракт способен быть для них более полезной
и эффективной формой преодоления неопределенности. Смысл кон-
трактных отношений заключается в том, что потенциальный про-
изводитель сначала находит покупателя продукции, которую он
способен произвести, и уже затем, после соответствующей подго-
товки, производит товар. Сделка между потенциальным покупате-
лем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контрак-
ты не являются абсолютным или универсальным средством, по-
скольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обяза-
тельств одной из сторон.
Предприятия также могут уменьшить неопределенность внеш-
ней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпри-
нимательские сети, которые объединяют фирмы, экономически
заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотруд-
ничества, построенного на доверии. Фирмы-участницы сохраняют
свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обыч-
ных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем,
что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия.
Обычно основой для образования сети является единая технологи-
ческая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить пре-
имущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем
открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адап-
тирующейся к изменениям внешней среды структуры.
Пределы использования плановых методов в управлении оп-
ределяются далее величиной издержек, затрачиваемых на органи-
зацию и осуществление планирования. Для плановой деятельности
нужны дополнительные затраты на исследования, организацию и
содержание подразделения, занимающегося планированием, при-
влечение дополнительного персонала. Потребует это и немалых за-
трат времени. Вместе с тем расходы на планирование создают ряд
важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным ре-
208 Раздел II. Управление предприятием
зультатом внедрения планирования является недопущение грубых
ошибок в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей
предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в буду-
щем и устранять их. Но при этом любые дополнительные затраты
могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат допол-
нительный эффект. Минимальными расходами на планирование
выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а
любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.
Трудность при определении оптимальных затрат состоит в том, что
доход, полученный от планирования, не может быть точно измерен
при посредстве количественных методов.
Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа при-
чин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры,
плановики не учитывают объективные возможности планирования.
Вторая группа причин связана с субъективными особенностями,
кроящимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы.
Можно выделить три основных субъективных препятствия для
эффективного планирования:
Первая и наиболее важная причина неудач - это характер-
ный сегодня для России приоритет краткосрочных показателей над
долгосрочными. У любой фирмы имеется множество неотложных
задач, которые она стремится решить в максимально короткий пе-
риод времени. Но срочное - далеко не всегда самое важное. Наибо-
лее существенным служит определение общего направления дей-
ствий организации, ее главных целей, долгосрочных задач.
Вторая причина обусловлена природой личности менеджера.
Многие у нас имеют еще очень слабые навыки в планировании.
Высшие менеджеры зачастую - люди, которые добились успеха и
своего положения за счет собственной энергии и предприниматель-
ской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию
их перспективного мышления. Очень часто их попытки заняться
систематическим планированием приводят к неудаче. Участие ме-
неджера в планировании является обязательным и по мере накоп-
ления им опыта приносит обычно прекрасные плоды.
Еще одна причина неудач в планировании связана у нас с лич-
ностными особенностями специалистов по планированию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165