158
а Эффективная кадровая политика заключается в следующем:
-! 1) сокращение всех уровней управления в организационной струк-
-з туре предприятия, а не отдельных рабочих мест;
2) укрепление кадрового резерва в высшем звене управления;
3) учет взаимозависимости элементов организационной структуры предприятия при проведении сокращений, а также стимулирование новой организационной структуры;
4) выявление, поддержка и продвижение по службе работников, проявляющих лидерские качества и стремящихся к управлению;
5) проведение политики подготовки и переподготовки персонала в кризисных условиях;
6) децентрализация системы управления, передача необходимых полномочий менеджерам всех уровней;
7) централизация финансового менеджмента, что должно обеспечить накопление необходимого капитала для инноваций и инвестиций;
8) сохранение кадрового ядра предприятия;
9) набор перспективных работников со стороны. Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям (табл. 11).
Таблица 11
МАЛОЭФФЕКТИВНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Мероприятие
Возможные результаты
Добровольный уход персонала, в том числе увольнение пенсионеров
Риск потери квалифицированных кадров
Предоставление продолжительных временных отпусков
Потеря работниками квалификации, их пассивность и инертность
Значительное сокращение персонала
Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством
Свертывание программ подготовки и переподготовки персонала
Неуверенность работников в будущем. Снижение потенциального качества кадров
Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством
Отчуждение персонала от антикризисного управления
Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выводу предприятия из кризиса
Развитие апатии и чувства безнадежности
Отправление в неоплачиваемый отпуск
Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных кадров
159
Принцип формирования уникального кадрового потенциала
Проведение политики формирования уникального кадрового потенциала путем подбора способных специалистов позволяет предприятию подготовить нестандартные предкризисные мероприятия и в условиях всеобщего кризиса получить преимущества перед конкурентами. Интеллектуальное лидерство предприятия в этих условиях в еще большей степени привлекает талантливых людей, что позволяет создавать высококонкурентоспособную продукцию.
Принцип ориентации на профессиональное ядро персонала
Ядро кадрового потенциала предприятия формируют совокупные способности его работников, обеспечивающие стратегические преимущества на рынке или в его сегменте. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты не могут производить аналогичные по качеству товары (услуги) или существенно запаздывают с их производством и выходом на рынки.
Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
1) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным талантливым работникам;
2) существенны для реализации стратегических планов предприятия;
3) содействуют выживанию предприятия в перспективе;
4) представляют собой сочетание умений и знаний кадрового потенциала, а не их воплощение в продукцию;
5) являются уникальным источником эффективной работы предприятия в результате комбинации научно-технического, производственного, управленческого и кадрового потенциала;
6) играют существенную роль при разработке основной и всей выпускаемой продукции предприятия;
7) служат базой для разработки и принятия стратегически важных решений (диверсификация, рационализация оргструктуры предприятия, создание новых предприятий и др.), обеспечивающих эволюционное развитие предприятия и адаптацию к внешней среде;
8) недоступны для конкурентов и могут быть повторены и освоены ими с большим трудом по истечении времени.
Задачи кадрового менеджмента в кризисных ситуациях
Главные задачи антикризисного управления - сохранение работоспособных кадров, недопущение паники среди работников.
160
,; Исходя из этих задач следует организовывать работу с кадровым составом предприятия.
Сокращение затрат
(-' Сокращение, как правило, начинается с сокращения персонала.
При этом необходимо руководствоваться такими правилами.
1. Увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы).
^ 2. Ликвидировать подразделения (отделы), без которых предприятие может обойтись в кризисной ситуации.
3. При массовых сокращениях и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении предприятия и существующих на нем проблемах.
4. Рекомендуется находить для увольняемых другую работу.
5. Все увольнения и сокращения следует начинать с верхнего эшелона управления.
Следующим этапом сокращения затрат является сокращение должностных окладов и премий. При этом на основе опыта выработаны правила, представленные ниже.
1. Сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров предприятия.
2. Сокращение должностных окладов всего персонала сделать пропорциональным (например, сократить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).
3. При сокращении окладов следует помнить о минимальных размерах заработной платы, установленных законодательством.
На следующем этапе сокращения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня.
Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, чтобы не останавливать производство. Затем рекомендуется сделать короче рабочую неделю, добавив свободный день к дням отдыха (например, прекращать работу в пятницу, чтобы продолжительность сокращенного дня и дней отдыха составила три дня подряд).
Опытом антикризисного управления выработано такое обязательное правило:
Во всех случаях пытаться сохранить дилерскую сеть.
В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных кризисных групп, которые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пе-
11 - 2X44
161
ресекая границы существующих организационных подразделений, фильтруя информацию и быстро передавая ее во все звенья предприятия.
ФУНКЦИИ ОПЕРАТИВНЫХ КРИЗИСНЫХ ГРУПП
На время преодоления кризисной ситуации рекомендуется распределить функции следующим образом:
• одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;
• другая - ведет обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям;
• третья группа занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки.
Связь между кризисными оперативными группами строится по
типу "звезда", напрямую, а подготовку персонала для них необходимо
проводить заблаговременно в процессе предкризисного управления.
Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:
1) выявления новых технологий, внедрения инноваций (сбор предложений сотрудников по совершенствованию технологии производств и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55