Такой комплексный и производный характер требует их
понимания как <вторичных> по отношению к трем рассмотрен-
216
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ным группам функций, производных от них и синтетических по 1
своему содержанию.
14.2. Характеристика производных функций
управления
Все сформулированные особенности производных функций наи-
более ярко проявляются в той функции управления, которая!
обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев
она обозначается также как координирующая). Ее содержание]
состоит в следующем. Процесс организационного функциониро-4
вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а]
его основные компоненты должны быть согласованы между*;
собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше'1
эффективность организационного функционирования. Однако:
для этого сама деятельность руководителя также должна носить^
внутренне организованный характер; все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение
внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение не-
которого структурного подразделения. Это - непосредственная
реализация организационной функции. Однако данная функция
сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп.
Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же
потребует перераспределения целей и обязанностей других
структур; внесения корректив в планы их работы, создания мо-
тивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным
подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. - т.е.
всех административных функций. С еще большей остротой воз-
никают кадровые проблемы, связанные, например, с трудо-
устройством высвобождающегося персонала и (или) с процеду-
рой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые
задачи по изменению структуры оперативного управления.
Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный,
но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей
природе носит комплексный характер. В силу этого она может
быть эффективно решена не в <пределах> какой-либо одной
функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязатель-
ном условии их согласования. При этом <интересы> каждой из
функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень
часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонис-
тическими). Можно привести простейший пример такого про-
тиворечия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство
резко поднимает заработную, плату на каком-либо участке. Это,
однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные
функции - коммуникативную (возникновение вопросов и кон-
фликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного
аАМинистрацией шага); организационную (в связи с увеличе-
нием издержек и возможной нехваткой финансовых средств
218
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленчес-
ких задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит
компромиссный характер. Оно предполагает установление не-;
которого равновесия, баланса между степенью реализации
каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью
управленческой деятельности является необходимость постоян-.
ного согласования, координации различных управленческих!
функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг!
на друга, предвидения возникающих последствий. Такая коор-
динация возможна лишь на основе наиболее обобщенной!
функции управления - интеграционной. Ее суть заключается1
поэтому в координации всех - частных и общих аспектов,!
задач, направлений управленческой деятельности и придании]
им, по возможности, более целостного и непротиворечивого!
характера. Деятельность управления целостна, едина во всех|
своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и|
обеспечивается интеграционной функцией. ^
Реализация этой функции предъявляет к руководителю наи-
более сложные психологические требования: видеть организацию,
в целом; различать и выделять главные и ключевые ее <пункты>;
комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локально-
го, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, пред-
полагает наличие специфического интеллектуального качества -
системности мышления руководителя.
Таким образом, интеграционная функция является по самой
своей природе комплексной - организующей все иные функции ;
управления. Она, следовательно, как бы <надстраивается> над
ними, а В определенном смысле - из них состоит. Она поэтому
является своеобразной метафункцией управления.
Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме-
тафункцией - стратегической. Граница между ними доста-
точно условна, поскольку они включают ряд общих элементов.
Однако есть между ними и различия. Сущность стратегиче-
ской функции определяется двумя основными ее особенностя-
ми. Первая состоит в том, что стратегическая функция с
содержательной стороны является реализацией процесса стра-
тегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синте-
зирует поэтому все основные стратегические функции, начи-
ная с целеобразования (определение миссии организации) и
кончая организацией системы контроля за реализацией страте-
14.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
понимания как <вторичных> по отношению к трем рассмотрен-
216
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ным группам функций, производных от них и синтетических по 1
своему содержанию.
14.2. Характеристика производных функций
управления
Все сформулированные особенности производных функций наи-
более ярко проявляются в той функции управления, которая!
обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев
она обозначается также как координирующая). Ее содержание]
состоит в следующем. Процесс организационного функциониро-4
вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а]
его основные компоненты должны быть согласованы между*;
собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше'1
эффективность организационного функционирования. Однако:
для этого сама деятельность руководителя также должна носить^
внутренне организованный характер; все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение
внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение не-
которого структурного подразделения. Это - непосредственная
реализация организационной функции. Однако данная функция
сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп.
Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же
потребует перераспределения целей и обязанностей других
структур; внесения корректив в планы их работы, создания мо-
тивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным
подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. - т.е.
всех административных функций. С еще большей остротой воз-
никают кадровые проблемы, связанные, например, с трудо-
устройством высвобождающегося персонала и (или) с процеду-
рой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые
задачи по изменению структуры оперативного управления.
Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный,
но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей
природе носит комплексный характер. В силу этого она может
быть эффективно решена не в <пределах> какой-либо одной
функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязатель-
ном условии их согласования. При этом <интересы> каждой из
функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень
часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонис-
тическими). Можно привести простейший пример такого про-
тиворечия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство
резко поднимает заработную, плату на каком-либо участке. Это,
однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные
функции - коммуникативную (возникновение вопросов и кон-
фликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного
аАМинистрацией шага); организационную (в связи с увеличе-
нием издержек и возможной нехваткой финансовых средств
218
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленчес-
ких задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит
компромиссный характер. Оно предполагает установление не-;
которого равновесия, баланса между степенью реализации
каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью
управленческой деятельности является необходимость постоян-.
ного согласования, координации различных управленческих!
функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг!
на друга, предвидения возникающих последствий. Такая коор-
динация возможна лишь на основе наиболее обобщенной!
функции управления - интеграционной. Ее суть заключается1
поэтому в координации всех - частных и общих аспектов,!
задач, направлений управленческой деятельности и придании]
им, по возможности, более целостного и непротиворечивого!
характера. Деятельность управления целостна, едина во всех|
своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и|
обеспечивается интеграционной функцией. ^
Реализация этой функции предъявляет к руководителю наи-
более сложные психологические требования: видеть организацию,
в целом; различать и выделять главные и ключевые ее <пункты>;
комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локально-
го, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, пред-
полагает наличие специфического интеллектуального качества -
системности мышления руководителя.
Таким образом, интеграционная функция является по самой
своей природе комплексной - организующей все иные функции ;
управления. Она, следовательно, как бы <надстраивается> над
ними, а В определенном смысле - из них состоит. Она поэтому
является своеобразной метафункцией управления.
Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме-
тафункцией - стратегической. Граница между ними доста-
точно условна, поскольку они включают ряд общих элементов.
Однако есть между ними и различия. Сущность стратегиче-
ской функции определяется двумя основными ее особенностя-
ми. Первая состоит в том, что стратегическая функция с
содержательной стороны является реализацией процесса стра-
тегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синте-
зирует поэтому все основные стратегические функции, начи-
ная с целеобразования (определение миссии организации) и
кончая организацией системы контроля за реализацией страте-
14.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176