Существует определенный симптомокомплекс личностных ка-
честв и черт руководителя, которые в наибольшей мере содейст-
вуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в
себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить
время и уважать мнения других, готовность брать ответствен-
ность на себя и не искать <козлов отпущения>, искренний инте-
рес руководителя к подчиненным, в целом - ориентация на
человека. Осознание большой значимости психотерапевтического
начала в деятельности руководителя привело к возникновению
новых подходов и понятий в современной теории управления -
12.3. Функции руководителя ПРИ РАБОТЕ с ПЕРСОНАЛОМ 199
таких, в частности, как <менеджмент, обращенный к человеку>,
<менеджмент с человеческим лицом> и др. Как отмечал И. Кант,
<человек - это цель, а не средство>. Однако сложность и объек-
тивное противоречие управления в том и состоит, что руководи-
те/^ самой своей ролью в системе ставится в положение, когда
он должен относиться к другим как к средству. От того, на-
сколько он сможет найти компромисс между <моральным импе-
ративом> И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как
средством достижения конечных целей организации, зависит
климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Ил-
люстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере
и Р. Уотерман отмечают: <Обращайтесь с людьми как со взрос-
лыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоин-
ство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на
капиталовложения и автоматику, а как на главный источник
роста производительности> [75].
Сущность диаутлинарной функгум определяется особенно-
стями реализации функции контроля по отношению к поведе-
нию исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисцип-
линарная функция должна не сводиться лишь к <констатирую-
ще-карательным> мероприятиям, а выполнять более общую за-
дачу - задачу эффективной организации исполнения в целом,
корректировать и направлять его. И хотя одно из основных
правил управления состоит в том, что <руководитель обязан
критиковать>, эта критика должна быть конструктивной. Она
должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути
совершенствования его работы и поведения. В деятельности ру-
ководителя всегда велик соблазн <соскальзывания> на меры дис-
циплинарного воздействия, <голого администрирования> (в силу
их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит
один из постулатов японского менеджмента, <ошибка - это не
повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее
источников и их устранения>. Наказание - это, конечно, дейст-
венное средство избежать ошибок в будущем; но еще более
конструктивным средством является обнаружение самих причин
ошибок и способов избежать их в будущем.
Экспертно-консультатибная функция включает три основ-
ных аспекта.
Во-первых, это реализация в деятельности руководителя по-
тенциала обобщенного управленческого качества, которое обо-
200
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
значается понятием профессиональной компетентности. По от-^
ношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку
профессиональная компетентность есть не только важное усло-
вие личной работы руководителя, но и наиболее действенный;
способ влияния на персонал своим личным примером. *
Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из
важнейших задач управления - задачи распределения работ
внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное^
условие эффективности процесса делегирования - адекватный'
учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личност-
ных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен^
быть <диагностом>, своего рода экспертом в определении этих!
особенностей, а уже потом и на основе этого - распределите-
лем полномочий.
В-третьих, это проведение руководителем систематических^
бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуаль-1
ных и групповых), направленных на помощь исполнителям в'
реализации ими производственных функций. Существует ряд
требований к организации и проведению такого рода собеседо-
ваний - <бесед о результатах с целью контроля> [34]; опреде-
лена общая структура их подготовки и проведения, включающая
следующие основные этапы [по 37]:
- заблаговременное объявление о дате собеседования для
того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;
- непосредственная подготовка собеседования и определе-
ние места и условий его проведения;
- создание в начале беседы соответствующей - благопри-
ятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естествен-
ную тревогу, напряженность, страх, скованность;
- высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за
контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов,
вообще - мнения о них;
- высказывания руководителя по этим же вопросам с мак-
симально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;
- этап обсуждения и выработки совместной оценки собы-
тий;
- этап планирования действий на будущее;
- этап выработки уточненного варианта рабочих целей под-
чиненных на предстоящий период.
12.3. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
201
По итогам беседы рекомендуется составлять краткую <памят-
ную записку>, скрепленную подписями обеих сторон.
Наряду с тремя главными - отмеченными выше аспектами
экспортно-консультативной функции, существуют и иные ее
фор.^ы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли
эксперта при проверках, ревизиях других организаций - напри-
мер смежников. Это ставит его в психологически очень своеоб-
разную ситуацию <внешнего эксперта>. Кроме того, руководи-
тель может осуществлять эту функцию и в форме так называе-
мого экспортирования проектов и др.
Глава 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ Функции
13.1. Определение системы
производственно-технологических функций
Деятельность любой организации направлена, в конечном итоге,
создание определенных, продуктов. По своему характеру они щ
дельно разнообразны, и соответственно различно содержание дея|
тельности по их созданию. Это - и .собственно создание како?
либо продукции (производственные организации), и обучение
подготовка кадров (образовательные организации), и о>
услуг (сервисные организации), и строительство (строит
организации), и оказание медицинской помощи (орган]
здравоохранения) и др. Однако в любом случае каждая ор1
ция включает в качестве своего важнейшего компонента оперщ
онную систему. Она представляет собой те действия, котор!
направлены непосредственно на производство, на создание ее ит
гового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешне
окружения. Операционная система считается основным компонент
том организаций: это их <фундамент>. Все иные аспекты деяте/
ности организации, в том числе и управленческие функции, служ
задачам обеспечения операционной подсистемы - задачам проу
водства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация - это и ее
непосредственная практика управления, его каждодневное соде
жание. Для обозначения данного направления деятельности рук
водителя сложился ряд родственных понятий:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176