https://www.dushevoi.ru/products/mebel-dlja-vannoj/podvesnaya/ 
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  A-Z

 

В-третьих, определяются также и
внешние факторы позитивного характера, которые могут способ-
ствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться поло-
жением, согласно которому она подразделяется на среду непо-
средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все
основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти-
ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться
первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес-
кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори-
тет отдается глобальным факторам среды <косвенного> воздейст-
вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо
учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ-
ных областей: экономические, политические, рыночные, техно-
логические, международные факторы, факторы конкуретуш, а
также факторы социального плана. Первые шесть факторов
ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им
обозначается система постоянно изменяющихся и господству-
ющих в Данный момент в обществе социальных мнений, устано-
вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно-
шение, сложившееся сегодня у существенной части населения
нашей страны к предпринимательству, является источником
112
ГЛАВА 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа;
факторов этих групп создается рабочий документ - <перечень
внешних опасностей и возможностей>. Он позволяет провести!
их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки'
той или иной стратегии. |
Следующий этап - управленческое обследование - направ-
лен на определение внутренних резервов и особенностей органи-
зации, способствующих или препятствующих реализации тех,
возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп-
ределяются ресурсы организации по противодействию негатив->
ным характеристикам (<угрозам>) среды. Данный этап требует]
диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, фимансо-\
вые и технологические исследования, оценка человеческих ре-|
сурсов, оценка состояния культуры организаи/ии и ее общест-1
венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее
диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения
стратегических альтернатив. Им является формулировка системы
плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффек-
тивная диагностика - это одновременно и прогностика: недо-
статочно лишь констатировать наличное состояние, необходимо
оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды
организации, что и осуществляется в системе плановых предпо- |
ложений. Эта система составляет основу для процесса сравни- ]
тельного анализа возможных стратегий функционирования. |
Существует четыре основных типа стратегических альтерна-1
тив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это - страте-
гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбини-
рованная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста ха-
рактеризуется установлением <целей от достигнутого>, скоррек-
тированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств.
Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой техноло-
гией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наиме-
нее рискованный) путь развития.
Стратегия роста предполагает выбор установки на значитель-
ное превышение уровня производства над достигнутым в пред-
шествующий период. Она является второй по частоте выбора;
используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо-
лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется
большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и
большими потенциальными возможностями. Стратегия сокра-

6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
113
щения наименее часто выбирается руководителями; к ней при-
бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблаго-
приятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще
называют стратегией <последнего средства>). Она характеризует-
ся в 1 всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла-
нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг-
нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах:
ликбпдаг^ия; <отсечение лишнего> (частичная ликвидация тех
или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра-
щение и переориентация. Крупные организации в планировании
своей деятельности используют, как правило, комбинированную
стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль-
тернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по
разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограни-
ченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само
сокращение некоторых подразделений может использоваться как
необходимое средство роста других - путем переориентации и
концентрации на них средств организации.
Три последующих этапа общего процесса стратегического
планирования - выбор стратегии, реализация стратегии и ог^ен-
ка ее эффективности во многом подобны трем другим управлен-
ческим функциям: принятия решения, организации исполнения,
оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рас-
сматривается при характеристике соответствующих им функций.
6.3. Типология планирования и его принципы
Выбор общей стратегии деятельности и развития организации
требует ее конкретизации и трансформации из предельно обще-
го вида (каковой по необходимости должна выступать страте-
гия) в систему более частных, а значит, более пригодных для
непосредственного исполнения видов плановых заданий. В связи
с этим в теории управления разработана определенная типоло-
гия. Она достаточно разнообразна и включает ряд классифика-
ций, в которых используются различные критерии-основания.
Главной является классификация, базирующаяся на сочетании
двух важнейших критериев. Первый - процессуальный, озна-
чающий связь того или иного типа плана с определенной фазой
планирования. Второй - иерархический, вскрывающий соотно-
шение выделяемых типов планов по их значимости. Производ-
114
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
ным от критериев процессуальности и иерархичности является
параметр обобщенности планов. Чем <ближе к началу> общего
процесса и <выше в их иерархии> является тип плана, тем он
обобщеннее. Эта классификация содержит типы, обозначаемые
понятиями политика, тактика, методы, процедуры, курс дей-
ствий, правила и программы. Наряду с уже рассмотренными
понятиями миссии организации, ее целей и задач, они образуют
общий <каркас> всего процесса планирования, дают его времен-
ную развертку. Однако они же являются основными <этажа-
ми> - уровнями его иерархии. Соподчиненность основных эта-
пов - уровней планирования можно представить следующим
образом (рис. 14):

+
Миссия Курс действий
^ ^ .
Цели Методы
^ +
Задачи Процедуры
^ ^
Политика Правила
^ +
ТактикаГ Программа
Рис. 14. Основные этапы - уровни планирования
<Политика> представляет собой общее руководство действий
и ключевых ориентиров для принятия решений в организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
 унитаз с биде 

 Golden Tile Valencia