принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
Все существующие разновидности реализации функции при-
нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-
либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда
критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное пред-
ставление об общей картине видов решений в деятельности ру-
ководителя.
Ключевое значение для характеристики всей системы управ-]
ленческих решений имеет понятие организационного реше-|
ния. Это - выбор, который должен сделать руководитель,!
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им|
должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный ха-|
рактер и определяет собой всю совокупность нормативно-пред-1
писываемых решений руководителя, непосредственно связанную,!
с его должностным и формально-организационным статусом. |
Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея-
тельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с|
ними руководитель вынужден принимать огромное число и не-|
формализованных (так называемых вненормативных решений).
Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффектив-
ность его деятельности, на социально-психологические характе-
ристики возглавляемой им организации.
Организационные решения подразделяются на две основные
категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро-
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 137
граммированные. Запрограммированные решения имеют основ-
ные особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара-
нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
' (ш, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред-
ственно связанных с основными задачами и сферами деяте/йдости
организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий
и исходных посылок;
для них характерен более или менее известный, определенный
набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся,
таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых
вариантов;
сам процесс -решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив
развертывается по четким, а часто - формализованным (математиче-
ским) правилам и носит алгоритмизированный характер;
принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным
риском и относительной ясностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности,
но с <обратным знаком>. В практике управления гораздо чаще
встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован-
ными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбиниро-
ванные решения. Вообще два <чистых> типа - запрограммиро-
ванные и незапрограммированные решения в настоящее время
рассматриваются как полюса континуума, внутри которого рас-
полагается большинство реальных организационных решений.
Другая важнейшая классификация нормативных решений
предполагает разделение их видов в зависимости от того, при
реализации какой функции управления они осуществляются. По
этому признаку выделяются: г^елевые, прогностические, плано-
вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекг^и-
онные, производственно-технологические решения. Каждый из
этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.
Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под-
видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад-
ровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от
отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, под-
лежащих сокращению).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176