<Истина лежит не на устах говорящего, а в
ушах слушающего> - так можно конкретизировать это требо-
вание. Его реализация предполагает учет говорящим культурно-
образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний
и компетентности, ценности ориентации и интересов, насущных
для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта.
Следует говорить на том <языке>, который характерен для адре-
сата. Способность говорить <на разных языках> - в зависимос-
ти от специфики адресата - важное умение руководителя, по-
429
21.1. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
зволяющее ему <быть своим> в очень разных социальных и
профессиональных группах.
Сочетание указанных требований является одним из условий
коммуникативной компетентности руководителя. Она выступает
инте.ральным качеством, синтезирующим в себе общую культу-
ру и ее специфические проявления в профессиональной управ-
ленческой деятельности.
Коммуникативная компетентность наиболее полно и ярко
проявляется в тех ситуациях, когда межличностное общение выхо-
дит на первый план, выступает главной формой организации взаи-
модействия руководителя с подчиненными или с другими руково-
дителями - при проведении бесед (индивидуальных и коллектив-
ных) и переговоров. Однако при проведении деловых бесед и
переговоров она является хотя и необходимой, но уже недостаточ-
ной. При этом следует соблюдать и иные - специфические прави-
ла. В целом между ними трудно провести четкую грань; однако
они все же различны по степени формализованности, регламенти-
рованности и статусу участников. Общие коммуникативные прави-
ла с психологической точки зрения для них имеют много обще-
го, а основные из них заключаются в следующем [60].
- Устанавлива/пь контакт с самых первых этапов беседы и
(или) переговоров. Хорошим средством для этого является, напри-
мер, умение заставить собеседника в самом начале контакта ска-
зать <да> (пусть и по незначительному поводу), согласиться с вами
[30]. В этом отношении позитивен и так называемый метод
Сократа, состоящий в такой формулировке вопросов, особенно в
начале беседы, на которые можно дать только позитивный ответ.
- Тщательная предварительная подготовка к разговору и в
особенности - четкое уяснение своих целей, характеристик со-
беседника, а также общей тактики своего поведения во время
него, подбор соответствующих аргументов.
- Наличие выработанной заранее собственной позигрш. Как
гласит афоризм А. Моруа, <самое трудное - не защищать свое
мнение, а знать его>.
- <Стараться меньше говорить, а больше слушать>. Вообще
умение слушать - важнейшая часть искусства ведения бесед и
переговоров (основные правила, составляющие умение слушать,
приведены в гл. 10). Кроме того что оно позволяет лучше и
полнее понять позицию другой стороны (а также в ряде случа-
ев - скрыть свою позицию), оно способствует возникновению
430
ГЛАВА 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕСГЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
симпатии, положительного отношения со стороны собеседника,
поскольку свидетельствует о внимании и уважении к нему. Ни в
коем случае нельзя перебивать собеседника. Более того, после
окончания его очередного высказывания следует делать паузы, ко-
торые озадачивают его, заставляют как-то пытаться их объяснить и
ослабляют его позицию, повышая у него чувство неуверенности.
Он как бы утрачивает при этом коммуникативную инициативу.
- Относиться к собеседнику или партнеру с искренним уваже-
нием и (или) демонстративно его проявлять. Главное для любого
собеседника - это его самооценка. Если с ней солидаризируются,
если ее не только не ставят под сомнение, но и выдвигают на
первый план, то многие коммуникативные проблемы решаются
автоматически. Удовлетворение <потребности в значимости> собе-
седника - ключ к успеху беседы и переговоров. Следует также
чаще называть собеседника по имени. (<Имя человека - самый
сладостный и важный для него звук> [30].)
- Проявлять внимание к собеседнику: стараться во время
беседы смотреть на него, желательно в глаза (хотя и не злоупот-,
реблять этим); задавать, казалось бы, незначимые, но подчерки-
вающие внимание к собеседнику вопросы, солидаризироваться с
ним в тех вопросах, где это только возможно.
- Не делать поспешных выводов, в особенности если собе-
седник еще не до конца изложил свою точку зрения. Сами же
выводы и реакции на аргументы собеседника не должны носить
характер подчеркнуто эмоциональных проявлений.
- Не занимать в процессе беседы ^-оборонительно-пассив-
ную> позгщию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т.е.
активно влиять как на содержание, так и на общий характер
беседы, в том числе на ее эмоциональную окраску.
- Стараться без необходимости не вступать в спор и по-
мнить, что <лучший способ одержать победу в споре - это :
уклониться от него>.
- Помнить о будущем - о тех последствиях, к которым
явно или скрытно приведет беседа. Она может привести к до-
стижению локальной, сиюминутной цели, но породить конфликт
или неприязнь, которые в дальнейшем будут иметь более силь-
ные негативные последствия, нежели сиюминутный результат
бесед, переговоров.
Все эти требования сохраняют свою правомерность и при
осуществлении более формализованных типов контактов руково-
431
21.1. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
дителя с подчиненными - в ходе деловых совещаний. Послед-
ние, однако, предъявляют и ряд дополнительных требований к
коммуникациям. В процессе деловых совещаний обычно выделя-
ют пять основных этапов: начало совещания, передача основной
инф-^мации, аргументагрля, нейтрализация или опровержение
встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Соответ-
ственно существует пять главных принципов проведения деловых
совещаний - для каждого основного этапа [60]:
1) необходимо привлечь внимание участников к проблеме,
мотивировать необходимость их участия в обсуждении;
2) пробудить личный интерес участников к возможно более
эффективному решению обсуждаемой проблемы;
3) все высказывания, формулируемые в ходе совещания,
должны быть по возможности максимально обоснованными и
рационально аргументированными;
4) прежде чем пытаться опровергнуть аргументы других уча-
ствующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их
действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины
самих аргументов;
5) соблюдать на практике принцип максимально возможного
учета интересов участников совещания при выработке оконча-
тельного решения.
Наряду с этим существует ряд общих правил речевого пове-
дения во время совещаний.
Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важ-
ность, все же необходимо ставить не форму высказываний, а их содер-
жание - его конкретность, глубину, обоснованность, содействие реше-
нию обсуждаемых задач.
Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому
говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участни-
ками совещания.
Постоянная направленность: не забывать о-конечных целях сове-
щания и не позволять ему <уйти в сторону> от его основного предна-
значения.
Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные,
а еще лучше - эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
ушах слушающего> - так можно конкретизировать это требо-
вание. Его реализация предполагает учет говорящим культурно-
образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний
и компетентности, ценности ориентации и интересов, насущных
для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта.
Следует говорить на том <языке>, который характерен для адре-
сата. Способность говорить <на разных языках> - в зависимос-
ти от специфики адресата - важное умение руководителя, по-
429
21.1. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
зволяющее ему <быть своим> в очень разных социальных и
профессиональных группах.
Сочетание указанных требований является одним из условий
коммуникативной компетентности руководителя. Она выступает
инте.ральным качеством, синтезирующим в себе общую культу-
ру и ее специфические проявления в профессиональной управ-
ленческой деятельности.
Коммуникативная компетентность наиболее полно и ярко
проявляется в тех ситуациях, когда межличностное общение выхо-
дит на первый план, выступает главной формой организации взаи-
модействия руководителя с подчиненными или с другими руково-
дителями - при проведении бесед (индивидуальных и коллектив-
ных) и переговоров. Однако при проведении деловых бесед и
переговоров она является хотя и необходимой, но уже недостаточ-
ной. При этом следует соблюдать и иные - специфические прави-
ла. В целом между ними трудно провести четкую грань; однако
они все же различны по степени формализованности, регламенти-
рованности и статусу участников. Общие коммуникативные прави-
ла с психологической точки зрения для них имеют много обще-
го, а основные из них заключаются в следующем [60].
- Устанавлива/пь контакт с самых первых этапов беседы и
(или) переговоров. Хорошим средством для этого является, напри-
мер, умение заставить собеседника в самом начале контакта ска-
зать <да> (пусть и по незначительному поводу), согласиться с вами
[30]. В этом отношении позитивен и так называемый метод
Сократа, состоящий в такой формулировке вопросов, особенно в
начале беседы, на которые можно дать только позитивный ответ.
- Тщательная предварительная подготовка к разговору и в
особенности - четкое уяснение своих целей, характеристик со-
беседника, а также общей тактики своего поведения во время
него, подбор соответствующих аргументов.
- Наличие выработанной заранее собственной позигрш. Как
гласит афоризм А. Моруа, <самое трудное - не защищать свое
мнение, а знать его>.
- <Стараться меньше говорить, а больше слушать>. Вообще
умение слушать - важнейшая часть искусства ведения бесед и
переговоров (основные правила, составляющие умение слушать,
приведены в гл. 10). Кроме того что оно позволяет лучше и
полнее понять позицию другой стороны (а также в ряде случа-
ев - скрыть свою позицию), оно способствует возникновению
430
ГЛАВА 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕСГЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
симпатии, положительного отношения со стороны собеседника,
поскольку свидетельствует о внимании и уважении к нему. Ни в
коем случае нельзя перебивать собеседника. Более того, после
окончания его очередного высказывания следует делать паузы, ко-
торые озадачивают его, заставляют как-то пытаться их объяснить и
ослабляют его позицию, повышая у него чувство неуверенности.
Он как бы утрачивает при этом коммуникативную инициативу.
- Относиться к собеседнику или партнеру с искренним уваже-
нием и (или) демонстративно его проявлять. Главное для любого
собеседника - это его самооценка. Если с ней солидаризируются,
если ее не только не ставят под сомнение, но и выдвигают на
первый план, то многие коммуникативные проблемы решаются
автоматически. Удовлетворение <потребности в значимости> собе-
седника - ключ к успеху беседы и переговоров. Следует также
чаще называть собеседника по имени. (<Имя человека - самый
сладостный и важный для него звук> [30].)
- Проявлять внимание к собеседнику: стараться во время
беседы смотреть на него, желательно в глаза (хотя и не злоупот-,
реблять этим); задавать, казалось бы, незначимые, но подчерки-
вающие внимание к собеседнику вопросы, солидаризироваться с
ним в тех вопросах, где это только возможно.
- Не делать поспешных выводов, в особенности если собе-
седник еще не до конца изложил свою точку зрения. Сами же
выводы и реакции на аргументы собеседника не должны носить
характер подчеркнуто эмоциональных проявлений.
- Не занимать в процессе беседы ^-оборонительно-пассив-
ную> позгщию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т.е.
активно влиять как на содержание, так и на общий характер
беседы, в том числе на ее эмоциональную окраску.
- Стараться без необходимости не вступать в спор и по-
мнить, что <лучший способ одержать победу в споре - это :
уклониться от него>.
- Помнить о будущем - о тех последствиях, к которым
явно или скрытно приведет беседа. Она может привести к до-
стижению локальной, сиюминутной цели, но породить конфликт
или неприязнь, которые в дальнейшем будут иметь более силь-
ные негативные последствия, нежели сиюминутный результат
бесед, переговоров.
Все эти требования сохраняют свою правомерность и при
осуществлении более формализованных типов контактов руково-
431
21.1. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
дителя с подчиненными - в ходе деловых совещаний. Послед-
ние, однако, предъявляют и ряд дополнительных требований к
коммуникациям. В процессе деловых совещаний обычно выделя-
ют пять основных этапов: начало совещания, передача основной
инф-^мации, аргументагрля, нейтрализация или опровержение
встречных замечаний и аргументов, принятие решения. Соответ-
ственно существует пять главных принципов проведения деловых
совещаний - для каждого основного этапа [60]:
1) необходимо привлечь внимание участников к проблеме,
мотивировать необходимость их участия в обсуждении;
2) пробудить личный интерес участников к возможно более
эффективному решению обсуждаемой проблемы;
3) все высказывания, формулируемые в ходе совещания,
должны быть по возможности максимально обоснованными и
рационально аргументированными;
4) прежде чем пытаться опровергнуть аргументы других уча-
ствующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их
действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины
самих аргументов;
5) соблюдать на практике принцип максимально возможного
учета интересов участников совещания при выработке оконча-
тельного решения.
Наряду с этим существует ряд общих правил речевого пове-
дения во время совещаний.
Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важ-
ность, все же необходимо ставить не форму высказываний, а их содер-
жание - его конкретность, глубину, обоснованность, содействие реше-
нию обсуждаемых задач.
Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому
говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участни-
ками совещания.
Постоянная направленность: не забывать о-конечных целях сове-
щания и не позволять ему <уйти в сторону> от его основного предна-
значения.
Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные,
а еще лучше - эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176