В связи с этим в теории управле-
ния существует понятие кадровой ответственности, что подра-
зумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс
работ по кадровому обеспечению.
Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает
три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оцен-
ка будущих кадровых потребностей; разработка программы
Удовлетворения будущих потребностей.
190
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
На первом этапе дается оценка существующей системы пе
нала, его количественной обоснованности (дифференцирование
видам работ и подразделениям); его качественных - квалифика-
ционных характеристик. Выявляются <кадровые дефицита> - т<
слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функциони!
рование организации с точки зрения ее персонального состава. Н
втором этапе делается прогноз численности и квалификационно!
состава персонала с точки зрения необходимости достиж'
краткосрочных и перспективных целей организации. На трё
этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей раз]:
тывается программа, а часто - и конкретный график мероп
тий по привлечению, набору и подготовке кадров, требукиот
для реализации целей организации.
Разработка профессионально-квалификагуюнных требова
к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она я
ется неотъемлемой частью второй фазы планирования ресуроя
прогноз требующихся кадров означает не только определение
количественного состава персонала организации, но и конкр
ные прогнозы численности и квалификации по отдельным
основным сферам деятельности организации, по основш
видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются
дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов
организации всей системы профессиональной подготовки и пер
подготовки в организации.
Набор персонала (в отличие от отбора - см. далее) еще н<
решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследуе
несколько иную цель - создание так называемого резерва каа'
дидатов, формирование потенциального персонала1. Это - вс
те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избым
точности рабочей силы оказываются сориентированными на рЩ
боту в той или иной организации. Формирование резерва -
исключительно важная задача и она решается многими путями
включая и наиболее общие - например, создание позитивног
имиджа организации, повышение ее престижа и популярности
обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа яв
ляется стратегически важной и должна составлять поэтому пред-
мет постоянного внимания руководителя.
' Оно может осуществляться в дпух формах - как прямая и косвенная
[203].
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАЮТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 191
Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенци-
ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым
(профессиональным) и личностным (психологическим) характе-
ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной
ране; системе профессионально-квалификационных требований
к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплекс-
ный характер и включать мероприятия как организационного,
так и психологического плана. Организационный отбор связан с
решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобра-
зовательном, юридическом и тому подобном, соответствии кан-
дидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан
с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отноше-
нии этих должностей. Для основных видов деятельности должны
быть разработана их психограммы. Психограмма - это система
требований, которые профессия предъявляет к основным психо-
логическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется
как комплексный критерий профессионального отбора кандида-
тов. При проведении профотбора достаточно широко, особенно
за рубежом, используется метод тестов, а также иные психоло-
гические методы отбора. Применяется также метод собеседова-
ния, дополняющий данные психологического обследования ин-
формацией об общей направленности личности, уровне ее про-
фессиональной и личностной зрелости, культурно-образователь-
ном уровне, о ее личных и профессиональных планах.
Экономичность этого метода, комплексность получаемой посред-
ством него информации о кандидате, а также его высокая про-
гностичность обусловили его широкое распространение. В ряде
случае используется метод сочинений, (рефератов) о том, как
кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их
жизненными ценностями и планами. Посредством предвари-
тельного <культурного отсева> может исключаться значительная
часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследова-
ний, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов,
которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними
проводится собеседование - обычно на высшем уровне, т.е. с
непосредственным участием руководителя организации. Поэтому
"техника <личного собеседования по найму> должна являться час-
тью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение
ЭД, равно как и учет психологических особенностей собеседни-
ка-кандидата, его состояния в момент собеседования - все это
192 ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
крайне важно для реализации общей кадровой функции руко!
дителя.
Определение системы заработной платы, льгот, а также ст
мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эт
пом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при ана<
лизе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит ]
том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уж<
отобранный персонал на выполнение предписываемых рабо>
Основными задачами данного этапа являются: определение наи?
более адекватной характеру каждой конкретной деятельное
системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пе
спектив роста и т.д.); установление наиболее действенной сие
мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствовав
самого содержания труда с целью придания ему функции мс
ватора. В последнее время в связи с повышением культурно-
разовательного уровня персонала, возрастанием меры <личнс
ной сложности> работников, все острее проявляется следую!
психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных \
личий работников и их личностной вариативности (различий
запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традицией
ная - унифицированная система льгот часто уже не срабатыва
ет. В связи с этим был предложен новый пришргп. предоставле
ния льгот, который обозначается как <система вознаграждени
по принципу самообслуживания> (<принцип кафетерия>). Ра
ботнику разрешается и даже предписывается самому выбирать
установленных пределах ту совокупность льгот, которая личн<
его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль щ
этом выполняют уже не только сами льготы, но и <ощущеш
свободы> в их выборе.
Этап адаптагуш предполагает осуществление кадровой ра6<
ты и ее координацию руководителем в двух основных направле
ниях. Во-первых, это организация собственно профессионально
адаптации нового работника. Как правило, исходный професси
ональный уровень новичка не в полной мере соответствует тр
бованиям, которые предъявляются к нему в организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
ния существует понятие кадровой ответственности, что подра-
зумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс
работ по кадровому обеспечению.
Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает
три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оцен-
ка будущих кадровых потребностей; разработка программы
Удовлетворения будущих потребностей.
190
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
На первом этапе дается оценка существующей системы пе
нала, его количественной обоснованности (дифференцирование
видам работ и подразделениям); его качественных - квалифика-
ционных характеристик. Выявляются <кадровые дефицита> - т<
слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функциони!
рование организации с точки зрения ее персонального состава. Н
втором этапе делается прогноз численности и квалификационно!
состава персонала с точки зрения необходимости достиж'
краткосрочных и перспективных целей организации. На трё
этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей раз]:
тывается программа, а часто - и конкретный график мероп
тий по привлечению, набору и подготовке кадров, требукиот
для реализации целей организации.
Разработка профессионально-квалификагуюнных требова
к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она я
ется неотъемлемой частью второй фазы планирования ресуроя
прогноз требующихся кадров означает не только определение
количественного состава персонала организации, но и конкр
ные прогнозы численности и квалификации по отдельным
основным сферам деятельности организации, по основш
видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются
дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов
организации всей системы профессиональной подготовки и пер
подготовки в организации.
Набор персонала (в отличие от отбора - см. далее) еще н<
решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследуе
несколько иную цель - создание так называемого резерва каа'
дидатов, формирование потенциального персонала1. Это - вс
те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избым
точности рабочей силы оказываются сориентированными на рЩ
боту в той или иной организации. Формирование резерва -
исключительно важная задача и она решается многими путями
включая и наиболее общие - например, создание позитивног
имиджа организации, повышение ее престижа и популярности
обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа яв
ляется стратегически важной и должна составлять поэтому пред-
мет постоянного внимания руководителя.
' Оно может осуществляться в дпух формах - как прямая и косвенная
[203].
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАЮТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 191
Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенци-
ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым
(профессиональным) и личностным (психологическим) характе-
ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной
ране; системе профессионально-квалификационных требований
к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплекс-
ный характер и включать мероприятия как организационного,
так и психологического плана. Организационный отбор связан с
решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобра-
зовательном, юридическом и тому подобном, соответствии кан-
дидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан
с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отноше-
нии этих должностей. Для основных видов деятельности должны
быть разработана их психограммы. Психограмма - это система
требований, которые профессия предъявляет к основным психо-
логическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется
как комплексный критерий профессионального отбора кандида-
тов. При проведении профотбора достаточно широко, особенно
за рубежом, используется метод тестов, а также иные психоло-
гические методы отбора. Применяется также метод собеседова-
ния, дополняющий данные психологического обследования ин-
формацией об общей направленности личности, уровне ее про-
фессиональной и личностной зрелости, культурно-образователь-
ном уровне, о ее личных и профессиональных планах.
Экономичность этого метода, комплексность получаемой посред-
ством него информации о кандидате, а также его высокая про-
гностичность обусловили его широкое распространение. В ряде
случае используется метод сочинений, (рефератов) о том, как
кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их
жизненными ценностями и планами. Посредством предвари-
тельного <культурного отсева> может исключаться значительная
часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследова-
ний, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов,
которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними
проводится собеседование - обычно на высшем уровне, т.е. с
непосредственным участием руководителя организации. Поэтому
"техника <личного собеседования по найму> должна являться час-
тью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение
ЭД, равно как и учет психологических особенностей собеседни-
ка-кандидата, его состояния в момент собеседования - все это
192 ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
крайне важно для реализации общей кадровой функции руко!
дителя.
Определение системы заработной платы, льгот, а также ст
мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эт
пом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при ана<
лизе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит ]
том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уж<
отобранный персонал на выполнение предписываемых рабо>
Основными задачами данного этапа являются: определение наи?
более адекватной характеру каждой конкретной деятельное
системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пе
спектив роста и т.д.); установление наиболее действенной сие
мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствовав
самого содержания труда с целью придания ему функции мс
ватора. В последнее время в связи с повышением культурно-
разовательного уровня персонала, возрастанием меры <личнс
ной сложности> работников, все острее проявляется следую!
психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных \
личий работников и их личностной вариативности (различий
запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традицией
ная - унифицированная система льгот часто уже не срабатыва
ет. В связи с этим был предложен новый пришргп. предоставле
ния льгот, который обозначается как <система вознаграждени
по принципу самообслуживания> (<принцип кафетерия>). Ра
ботнику разрешается и даже предписывается самому выбирать
установленных пределах ту совокупность льгот, которая личн<
его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль щ
этом выполняют уже не только сами льготы, но и <ощущеш
свободы> в их выборе.
Этап адаптагуш предполагает осуществление кадровой ра6<
ты и ее координацию руководителем в двух основных направле
ниях. Во-первых, это организация собственно профессионально
адаптации нового работника. Как правило, исходный професси
ональный уровень новичка не в полной мере соответствует тр
бованиям, которые предъявляются к нему в организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176