Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное
обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует
постановки задач <для других>. Поэтому одной из важнейших
обязанностей руководителя выступает не только разрешение
проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо-
ра, но и порождение необходимости в нем.
Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-
мизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство
396
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в
управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре-
шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности,
либо нет).
Итак, общая структура процессов принятия решения в уп-
равленческой деятельности образована пятью основными макро-
уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль-
ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а
также двумя <сквозными> формами - элиминативной и макси-
мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более
конкретных разновидностей, реализуются через использование
определенных стратегий и предполагают осуществление соответ-
ствующих действий и операций.
Операционная структура процессов принятия управленчес-
ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой
деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней
существует относительно постоянный набор деятельностных
средств - операций, направленных на подготовку, принятие и
реализацию решений. Основными из них являются следующие.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в
основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и
составляют суть того профессионального качества руководителя, кото-
рое обозначается как <умение видеть проблемы>. Многие проблемы,
требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи-
теля, отнюдь не очевидны, не <лежат на поверхности>, а их дифферен-
циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе-
тентности.
Операции селекции проблемных ситуаций. <Чувствительность к про-
блемам> должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув-
ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ-
фична способность <не замечать> те ситуации, которые могут и долж-
ны быть разрешены на иных - соподчиненных ему уровнях руковод-
ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам
сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель-
ностью - резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на
требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе-
рации их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех
или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при-
нятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их со-
держанием является выбор общего способа последующего решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕСООВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или
принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию <субъектного базиса> решений направ-
лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых
целестобразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение
к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отме-
чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в
выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм
в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо-
ряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль-
нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами
и была бы одинаково понята .всеми ими, вначале руководитель должен
ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция явля-
ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан
учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-
онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей
группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо-
действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют
соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям
группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может
быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи-
ческим феноменом, известным как явление <добровольного-принуди-
тельного выбора> [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове-
ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет-
ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели (<своим>)
или же - следствием навязанной человеку цели (<чужим>). Показано,
например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях
добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый
человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму-
лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф-
фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину-
дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и
инициирует решения, управленческий выбор является, как правило,
добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится
задача, он в- общем случае выступает как заданный извне, как навязанный
и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как
комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и
принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест-
венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих
решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо-
логические особенности и, в частности, следующая --основная.
398
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для".
какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер .
добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь- |
ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица -
работают <по необходимости и из-за принуждения>, то его эффектив-
ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица-.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176