Мат-
рица уточняет полномочия при распределении между ними общей
работы. Овладение этим методом должно способствовать более каче-
ственному решению вопросов распределения задач, прав и ответ-
ственности в системе управления маркетингом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности
представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование
столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей,
выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части
(наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных
по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении верти-
кальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управ-
ленческие действия, посредством которых реализуются права и обязан-
ности.
Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные
лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной мар-
кетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом
вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за вы-
полнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответствен-
но (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, верти-
кальный столбец представляет собой компактное описание должностных
обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых
функций или задач между должностями (подразделениями) в системе
маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстриру-
ет процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех
маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вер-
тикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или дол-
жностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет
положение о маркетинге.
Для выражения управленческих действий по реализации прав и
выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с
различной степенью детализации управленческих действий.
Рекомендуется принять следующие обозначения:
Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот
или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения
(утверждение, подписание приказа и т.п.).
П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с при-
влечением указанных в матрице структурных подразделений или долж-
ностных лиц.
У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке
отдельных вопросов или необходимой информации по поручению под-
разделений или должностного лица, ответственных за подготовку реше-
ния.
С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или
его принятия.
И - исполнение решения.
К - контроль исполнения решения.
С позиций эффективного управления любое решение должно обяза-
тельно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.
В табл. 2.1 приводится пример использования матричного метода при
анализе распределения задач, прав и ответственности в области приня-
тия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функ-
ционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом.
Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель дирек-
тора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы
маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отве-
чающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие
отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих
рынках в целом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности
обладает рядом достоинств:
Управление маркетингом 77
- облегчается поиск и ликвидация <управленческого вакуума> (от-
сутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинго-
вой деятельности одной из обязательных функций);
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию пе-
рекрещивания и параллелизма при функционировании системы управ-
ления маркетингом;
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реали-
зации маркетинговых решений;
- выявляются элементы системы управления маркетингом, работа-
ющие с недогрузкой или перегрузкой;
- простота реализации данного метода;
- персональное и коллегиальное признание полученного распреде-
ления задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом
при утверждении результатов применения данного метода;
- легкость составления по полученным результатам положений и
должностных инструкций.
Более детально данный метод описан в работе [8].
2.6.5. Совершенствование организации
управления отечественными предприятиями
на принципах маркетинга
При совершенствовании организации управления маркетингом на
отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные законо-
мерности перестройки оргетруктур зарубежных компаний при переори-
ентации их деятельности на основе концепции маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать пе-
рестройку оргетруктуры управления компанией с усиления роли отдела
сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если
речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо
сбыта продукции и услуг, могут заниматься также рекламой и отдельны-
ми маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе
перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выпол-
нение функций маркетинга возлагалось на отделы сбыта в параллель с
выполнением функций сбыта.
По мере того как сфера торговой деятельности компании расширя-
ется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить ис-
следования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение
рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания.
Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее
руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кро-
ме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на прин-
ципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций
маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования
продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комп-
лексом маркетинга в целом.
е т.<п2 "а=1 -а-0
Ф 000\1В В)."а я>в0
я х -| -1 а тэ<-Iв:ч"Ї я10 ДБ о)и (0
5 Ї3оХ 20\е
? ь30чВ)0ч0
-1 ю Х "00чо т23;0ч5хт ЕВ X;1
7о>ох0д Т"
т -ч 3I!:ё< :эсо 2: х0) -0R яц
0Яг0хЕ93о70)Й0)
XI5( х х1I5
ф00)
-0-0-0Директор
3<03Заместитель директора по направлениям производственно-
хозяйственной деятельности
<-0000=]-0Заместители директора по маркетингу
<0п000<Управляющие продуктовыми группамиЬ0
ь
х
0
0
<3<п 3:-0пр5:Управляющие отдельными продуктамич хх
0ч
5
<л-00-000Управляющие региональным маркетингомо
х
СО)
3
<рэ00<<Управляющие отдельными рынками1
3:В)
ё
О)
<Г)000<РГруппа исследования рынках
<рРекламное бюро
<р Подразделение сбыта
Подразделение планирования
<ч;<<<<маркетинга
Управление маркетингом 79
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целе-
сообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из
отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специ-
алистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (инфор-
мационные, рекламные, экономические) в других подразделениях ком-
пании.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155
рица уточняет полномочия при распределении между ними общей
работы. Овладение этим методом должно способствовать более каче-
ственному решению вопросов распределения задач, прав и ответ-
ственности в системе управления маркетингом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности
представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование
столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей,
выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части
(наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных
по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении верти-
кальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управ-
ленческие действия, посредством которых реализуются права и обязан-
ности.
Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные
лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной мар-
кетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом
вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за вы-
полнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответствен-
но (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, верти-
кальный столбец представляет собой компактное описание должностных
обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых
функций или задач между должностями (подразделениями) в системе
маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстриру-
ет процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех
маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вер-
тикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или дол-
жностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет
положение о маркетинге.
Для выражения управленческих действий по реализации прав и
выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с
различной степенью детализации управленческих действий.
Рекомендуется принять следующие обозначения:
Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот
или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения
(утверждение, подписание приказа и т.п.).
П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с при-
влечением указанных в матрице структурных подразделений или долж-
ностных лиц.
У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке
отдельных вопросов или необходимой информации по поручению под-
разделений или должностного лица, ответственных за подготовку реше-
ния.
С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или
его принятия.
И - исполнение решения.
К - контроль исполнения решения.
С позиций эффективного управления любое решение должно обяза-
тельно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.
В табл. 2.1 приводится пример использования матричного метода при
анализе распределения задач, прав и ответственности в области приня-
тия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функ-
ционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом.
Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель дирек-
тора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы
маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отве-
чающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие
отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих
рынках в целом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности
обладает рядом достоинств:
Управление маркетингом 77
- облегчается поиск и ликвидация <управленческого вакуума> (от-
сутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинго-
вой деятельности одной из обязательных функций);
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию пе-
рекрещивания и параллелизма при функционировании системы управ-
ления маркетингом;
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реали-
зации маркетинговых решений;
- выявляются элементы системы управления маркетингом, работа-
ющие с недогрузкой или перегрузкой;
- простота реализации данного метода;
- персональное и коллегиальное признание полученного распреде-
ления задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом
при утверждении результатов применения данного метода;
- легкость составления по полученным результатам положений и
должностных инструкций.
Более детально данный метод описан в работе [8].
2.6.5. Совершенствование организации
управления отечественными предприятиями
на принципах маркетинга
При совершенствовании организации управления маркетингом на
отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные законо-
мерности перестройки оргетруктур зарубежных компаний при переори-
ентации их деятельности на основе концепции маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать пе-
рестройку оргетруктуры управления компанией с усиления роли отдела
сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если
речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо
сбыта продукции и услуг, могут заниматься также рекламой и отдельны-
ми маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе
перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выпол-
нение функций маркетинга возлагалось на отделы сбыта в параллель с
выполнением функций сбыта.
По мере того как сфера торговой деятельности компании расширя-
ется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить ис-
следования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение
рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания.
Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее
руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кро-
ме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на прин-
ципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций
маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования
продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комп-
лексом маркетинга в целом.
е т.<п2 "а=1 -а-0
Ф 000\1В В)."а я>в0
я х -| -1 а тэ<-Iв:ч"Ї я10 ДБ о)и (0
5 Ї3оХ 20\е
? ь30чВ)0ч0
-1 ю Х "00чо т23;0ч5хт ЕВ X;1
7о>ох0д Т"
т -ч 3I!:ё< :эсо 2: х0) -0R яц
0Яг0хЕ93о70)Й0)
XI5( х х1I5
ф00)
-0-0-0Директор
3<03Заместитель директора по направлениям производственно-
хозяйственной деятельности
<-0000=]-0Заместители директора по маркетингу
<0п000<Управляющие продуктовыми группамиЬ0
ь
х
0
0
<3<п 3:-0пр5:Управляющие отдельными продуктамич хх
0ч
5
<л-00-000Управляющие региональным маркетингомо
х
СО)
3
<рэ00<<Управляющие отдельными рынками1
3:В)
ё
О)
<Г)000<РГруппа исследования рынках
<рРекламное бюро
<р Подразделение сбыта
Подразделение планирования
<ч;<<<<маркетинга
Управление маркетингом 79
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целе-
сообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из
отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специ-
алистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (инфор-
мационные, рекламные, экономические) в других подразделениях ком-
пании.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155