5. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные производители данной отрасли могут создать бар1
ры для новых производителей на пути их проникновения в функцией
рующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям пр
дется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области с
шествуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижении
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, всле
ствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у трад
ционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, я
правленными на защиту своих интересов. Например, отказ в прода
необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных стру
турах власти своих интересов, в результате чего традиционные произв
дители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок нов|
товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктам
то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих
же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципе
Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышле
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 405
ность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали
вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке
угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-
заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переклю-
чения на использование нового продукта, которая может быть достаточ-
но высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя
менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо
принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традици-
онно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рын-
ка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия
предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной
позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке
(рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следую-
щими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других
поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую техно-
логию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Боль-
шие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необхо-
димого для ведения производства делают поставщиков более зависимы-
ми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во
многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия
отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно
рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей опреде-
ляется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привле-
кательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции,
то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фир-
ме возможность определить конкурентный <климат>, интенсивность со-
перничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каж-
дый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурент-
ную борьбу в самой отрасли.
6.7.2. Выявление приоритетных конкурентов
и определение силы их позиции
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наибо-
лее опасные (приоритетные) конкуренты.
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно
осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости
406 Глава б
от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть раз-1
делены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователи
и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей I
отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области
ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разно-
образных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг,
Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна дей-
ствовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок
или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения но-
вых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения
частоты применения выпускаемых продуктов (<Ешьте больше фруктов-
это укрепляет здоровье!>). Во-вторых, постоянно предохранять свой биз-
нес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонитель-
ные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю,
хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли,
так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда
явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров
рассматривается несколько организаций.
Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за
увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того
чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуще-
ствами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать
продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции
на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент
может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. |
Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводи |
политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять {
свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это {
не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пас- {
сивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей |
деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодей- |
ствия со стороны конкурентов. |
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие |
рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не |
заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша - это, по сути |
дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно при-
быльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических по-
требностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы
снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько
ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста,
не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации
была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конку-
рентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может пред-
ставлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155