Увеличение числа занятых в управляю-
щей системе имеет следующую закономерность - до извест-
ного периода это способствует улучшению качества функцио-
нирования управления, но начиная с определенного момента
такое увеличение не дает результатов. Более того, менеджеру
необходимо помнить, что особенностью управляющей системы
является то, что при определенном числе блоков она может ра-
ботать сама по себе вне связи с производственным процессом.
Задача системного анализа состоит в сравнении фактическо-
го значения и параметров с нормой и последующее корректи-
рующее воздействие на них. Эта система называется системой
обратной связи.
См. схему 7.4
При решении управленческих задач менеджер пользуется
алгоритмом. Алгоритм есть инструмент анализа, который по-
зволяет достичь решения задачи за конечное число шагов. Ал-
горитм также можно рассматривать как метод, в котором каж-
дый шаг точно определен и который, если правильно осущест-
влен, ведет к правильному ответу на поставленный вопрос.
Процесс выработки алгоритма нуждается либо в математичес-
кой, либо в логической постановке задачи, т. е. на любой воп-
рос шага нужно давать ответ <да> или <нет>. Необходимость
использования алгоритма возникает при расхождении желае-
мого и реального. В качестве примера логическоп алгоритма
воспроизведем следующую ситуацию.
См. схему 7.5
Еще одним инструментом анализа являются операционные
игры, Это упражнения для тренировки управленческих навы-
ков, в которых участники действуют как менеджеры аналогич-
ной системы аналогичной корпорации. Они принимают реше-
ния, к которым их обязывает роль и обеспечивают обратную
связь. С помощью операционных игр достигается верное опре-
деление дерева целей фирмы, что исключает ненужные дей-
ствия и затраты, повышает эффективность деятельности фир-
мы в целом, служит для развития управленческих навыков пер-
сонала, улучшает взаимоотношения между работниками пред-
приятия, облегчает контроль за выполнением решений и выяв-
ление возможных ошибок.
Структура производственного
менеджмента
Производственный менеджмент можно подразде-
лить на несколько функциональных групп, исходя из объекта
управления. Эту деятельность возглавляет вице-президент по
производству.
См. схему 7.6
Сердцевиной производственного менеджмента выступает
производственное планирование. Оно включает в себя детали-
зацию предложения материалов и предпринимательской дея-
тельности так, чтобы продукт производился определенным об-
ризом наряду с улучшением производственной программы. Эта
деятельность состоит из задач планирования использования
труда, планирования размещения производственных площадей,
планирования затрат сырья и материалов для получения опти-
мального результата и реализации поставленных целей.
Важнейшей частью производственного планирования явля-
ется планирование использования материалов. Оно необ-
ходимо для снижения затрат на изделие посредством детально-
го изучения ценовых, количественных и технологических ас-
пектов сырья и материалов. Способы понижения затрат на сы-
рье и материалы можно сгруппировать следующим образом:
- использование менее дорогого сырья и материалов;
- использование их меньшего количества на единицу изде-
лия, что достигается с помощью производственного дизай-
на;
- более эффективное (полное) использование сырья;
- снижение размеров порчи сырья и брака на начальной ста-
дии обработки;
- более эффективное использование отхйдов.
Составной частью производственного планирования являет-
ся управление запасами. Оно должно быть организовано
так, чтобы, с одной стороны, избегать простоя производства от
момента получения заявки до прибытия заказа. С другой сто-
роны, излишние запасы омертвляют финансы фирмы, поэтому
их величина должна быть сведена к минимуму.
Решение о товарных запасах включает расчет времени их
пополнения и необходимого количества товаров для поддержа-
ния товарного запаса на соответствующем уровне. Прежде
всего необходимо определить тот уровень запаса, при котором
оставшееся на складе количество материалов сделает оправ-
данным данный заказ. Этот уровень называется точкой повтор-
ного заказа. Решение о количестве единовременного заказа
расчитывается по формуле: С) = 2КЗ/1С, где С) - количество
продукции в заказываемой партии, К - спрос на товар в це-
лом за год, 3 - расходы, связанные с обработкой одного запа-
"са, 1С - годовые текущие издержки на единицу хранения.
См. схему 7.7
Управление запасами включает в себя три элемента:
- управление издержками хранения запасов. Их оценка кор-
респондируется с величиной процентной ставки по вкладу
на срок омертвления денежных фондов;
- управление затратами на размещение заказа;
- управление повторным заказом. Оно может ориентировать-
ся как на определенную периодичность во времени, так и на
предельный уровень остатка. В первом случае имеют место
фиксированные интервалы перезаказа, но различные уровни
восстановления запасов и различные величины перезаказа
(случай Б схема 7.8.). Во втором случае имеет место фик-
сированное перезаказываемое количество, фиксированный
уровень перезаказа, но различные временные интервалы
(случай А схемы 7. 10. ).
См. схему 7.8
В практике управления производственными запасами наи-
большего успеха добились японские предприниматели путем
разработки и внедрения в повседневную деятельность системы
<точно вовремя>,
Эта система предполагает оптимальное управление посту-
плением ресурсов на заводы и распределение изготовленной
продукции. Насколько это сложно, можно судить <є>тя бы по
тому, что, например, <Тойота> имеет свыше 200 поставщиков,
<Мацушита> - более 500. Тем более, что многие из поставщи-
ков принадлежат другим компаниям. Американский способ ре-
шения проблемы запасов сводится к их увеличению у фирмы.
Политика японских фирм сводится к содержанию малых
групп поставщиков, но использующихся интенсивно, часто да-
же несколько раз в день. Систему <точно вовремя> часто на-
зывают также <безскладовой технологией>. В качестве нагляд-
ного примера действия этой системы можно привести такие
данные: в США затрачивают на каждый производимый автомо-
биль 775 долл. запасов, а в Японии - только 150 долл. Это по-
зволяет японским компаниям уплачивать меньший налог за сто-
имость неиспользованных материалов, тем самым повышая
рентабельность производства. Важно отметить, что система
<точно вовремя> снижает также затраты на содержание произ-
водственных площадей. Автомобилестроительные фирмы Япо-
нии нуждаются в производственных площадях на 1/3 меньших
размеров, чем американские.
Управление качеством есть система методов, способствую-
щих экономически эффективному выпуску качественных това-
ров, удовлетворяющих запросам потребителей. Это комплекс-
ный процесс, куда кроме предупреждения возможных дефек-
тов и их устранения входят другие виды деятельности: оценка
запросов потребителей, спроса на продукцию фирмы, учет ве-
личины затрат на единицу продукта,
Современная концепция управления качеством исходит из
того, что в этом процессе должны участвовать все работники
фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
щей системе имеет следующую закономерность - до извест-
ного периода это способствует улучшению качества функцио-
нирования управления, но начиная с определенного момента
такое увеличение не дает результатов. Более того, менеджеру
необходимо помнить, что особенностью управляющей системы
является то, что при определенном числе блоков она может ра-
ботать сама по себе вне связи с производственным процессом.
Задача системного анализа состоит в сравнении фактическо-
го значения и параметров с нормой и последующее корректи-
рующее воздействие на них. Эта система называется системой
обратной связи.
См. схему 7.4
При решении управленческих задач менеджер пользуется
алгоритмом. Алгоритм есть инструмент анализа, который по-
зволяет достичь решения задачи за конечное число шагов. Ал-
горитм также можно рассматривать как метод, в котором каж-
дый шаг точно определен и который, если правильно осущест-
влен, ведет к правильному ответу на поставленный вопрос.
Процесс выработки алгоритма нуждается либо в математичес-
кой, либо в логической постановке задачи, т. е. на любой воп-
рос шага нужно давать ответ <да> или <нет>. Необходимость
использования алгоритма возникает при расхождении желае-
мого и реального. В качестве примера логическоп алгоритма
воспроизведем следующую ситуацию.
См. схему 7.5
Еще одним инструментом анализа являются операционные
игры, Это упражнения для тренировки управленческих навы-
ков, в которых участники действуют как менеджеры аналогич-
ной системы аналогичной корпорации. Они принимают реше-
ния, к которым их обязывает роль и обеспечивают обратную
связь. С помощью операционных игр достигается верное опре-
деление дерева целей фирмы, что исключает ненужные дей-
ствия и затраты, повышает эффективность деятельности фир-
мы в целом, служит для развития управленческих навыков пер-
сонала, улучшает взаимоотношения между работниками пред-
приятия, облегчает контроль за выполнением решений и выяв-
ление возможных ошибок.
Структура производственного
менеджмента
Производственный менеджмент можно подразде-
лить на несколько функциональных групп, исходя из объекта
управления. Эту деятельность возглавляет вице-президент по
производству.
См. схему 7.6
Сердцевиной производственного менеджмента выступает
производственное планирование. Оно включает в себя детали-
зацию предложения материалов и предпринимательской дея-
тельности так, чтобы продукт производился определенным об-
ризом наряду с улучшением производственной программы. Эта
деятельность состоит из задач планирования использования
труда, планирования размещения производственных площадей,
планирования затрат сырья и материалов для получения опти-
мального результата и реализации поставленных целей.
Важнейшей частью производственного планирования явля-
ется планирование использования материалов. Оно необ-
ходимо для снижения затрат на изделие посредством детально-
го изучения ценовых, количественных и технологических ас-
пектов сырья и материалов. Способы понижения затрат на сы-
рье и материалы можно сгруппировать следующим образом:
- использование менее дорогого сырья и материалов;
- использование их меньшего количества на единицу изде-
лия, что достигается с помощью производственного дизай-
на;
- более эффективное (полное) использование сырья;
- снижение размеров порчи сырья и брака на начальной ста-
дии обработки;
- более эффективное использование отхйдов.
Составной частью производственного планирования являет-
ся управление запасами. Оно должно быть организовано
так, чтобы, с одной стороны, избегать простоя производства от
момента получения заявки до прибытия заказа. С другой сто-
роны, излишние запасы омертвляют финансы фирмы, поэтому
их величина должна быть сведена к минимуму.
Решение о товарных запасах включает расчет времени их
пополнения и необходимого количества товаров для поддержа-
ния товарного запаса на соответствующем уровне. Прежде
всего необходимо определить тот уровень запаса, при котором
оставшееся на складе количество материалов сделает оправ-
данным данный заказ. Этот уровень называется точкой повтор-
ного заказа. Решение о количестве единовременного заказа
расчитывается по формуле: С) = 2КЗ/1С, где С) - количество
продукции в заказываемой партии, К - спрос на товар в це-
лом за год, 3 - расходы, связанные с обработкой одного запа-
"са, 1С - годовые текущие издержки на единицу хранения.
См. схему 7.7
Управление запасами включает в себя три элемента:
- управление издержками хранения запасов. Их оценка кор-
респондируется с величиной процентной ставки по вкладу
на срок омертвления денежных фондов;
- управление затратами на размещение заказа;
- управление повторным заказом. Оно может ориентировать-
ся как на определенную периодичность во времени, так и на
предельный уровень остатка. В первом случае имеют место
фиксированные интервалы перезаказа, но различные уровни
восстановления запасов и различные величины перезаказа
(случай Б схема 7.8.). Во втором случае имеет место фик-
сированное перезаказываемое количество, фиксированный
уровень перезаказа, но различные временные интервалы
(случай А схемы 7. 10. ).
См. схему 7.8
В практике управления производственными запасами наи-
большего успеха добились японские предприниматели путем
разработки и внедрения в повседневную деятельность системы
<точно вовремя>,
Эта система предполагает оптимальное управление посту-
плением ресурсов на заводы и распределение изготовленной
продукции. Насколько это сложно, можно судить <є>тя бы по
тому, что, например, <Тойота> имеет свыше 200 поставщиков,
<Мацушита> - более 500. Тем более, что многие из поставщи-
ков принадлежат другим компаниям. Американский способ ре-
шения проблемы запасов сводится к их увеличению у фирмы.
Политика японских фирм сводится к содержанию малых
групп поставщиков, но использующихся интенсивно, часто да-
же несколько раз в день. Систему <точно вовремя> часто на-
зывают также <безскладовой технологией>. В качестве нагляд-
ного примера действия этой системы можно привести такие
данные: в США затрачивают на каждый производимый автомо-
биль 775 долл. запасов, а в Японии - только 150 долл. Это по-
зволяет японским компаниям уплачивать меньший налог за сто-
имость неиспользованных материалов, тем самым повышая
рентабельность производства. Важно отметить, что система
<точно вовремя> снижает также затраты на содержание произ-
водственных площадей. Автомобилестроительные фирмы Япо-
нии нуждаются в производственных площадях на 1/3 меньших
размеров, чем американские.
Управление качеством есть система методов, способствую-
щих экономически эффективному выпуску качественных това-
ров, удовлетворяющих запросам потребителей. Это комплекс-
ный процесс, куда кроме предупреждения возможных дефек-
тов и их устранения входят другие виды деятельности: оценка
запросов потребителей, спроса на продукцию фирмы, учет ве-
личины затрат на единицу продукта,
Современная концепция управления качеством исходит из
того, что в этом процессе должны участвовать все работники
фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66