Это достигается с помощью со-
здания благоприятной структуры фирмы и координации всех
видов производственной деятельности внутри ее.
Пеовоначальным звеном тдкпй ппггтиiяттии янляртгя гтрук-
турное подразделение фирмы. Существует два подхода к их
вычленению; продуктивный и территориальный. Если продукт
фирмы имеет многопрофильный характер, если его производ-
ство требует разных технологий, а товары продаются на раз-
личных рынках, то структурное построение фирмы целесооб-
разно иметь по продуктивному принципу,
Территориальная структура организации фирмы целесооб-
разна, когда рынок фирмы включает в себя несколько регио-
нов, При этом в каждом из них фирма выполняет комплекс
вопросов, связанных с предложением и спросом. Географичес-
кая структура построения фирмы может, в ряде случаев, ока-
заться единственным способом расширения рынка сбыта.
Вместе с тем, создание подразделений может происходить
и по двум принципам одновременно. Например, организация
производства строится по продукции фирмы, а маркетинг - по
регионам.
Каждое из подразделений фирмы несет в себе признак
функциональной организации. Их деятельность ориентирована
на получение прибыли. Общими у подразделений могут быть
лишь некоторые централизованные функции,
См. схему 7.2
По мере роста размеров фирмы ее руководитель должен
передать часть своих функций другим работникам. Одновре-
менно он делегирует часть своих полномочий, т, е, узаконенно-
го права принимать решения и отдавать распоряжения от име-
ни фирмы. Систематическое делегирование полномочий всем
подразделениям фирмы называется децентрализацией. Вместе
с тем при децентрализованной структуре любое подразделение
не может иметь абсолютной автономии, Центральный аппарат
управления, как минимум, должен:
- утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с
общими целями фирмы;
- утверждать организационую структуру фирмы и кандидатов
на "ключевые> посты; <
- контролировать наличные денежные средства, патенты и
финансы.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функци-
ональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализо-
ванная система позволяет развязать <инициативу снизу>, в то
же время эффективность работы структурных звеньев во мно-
гом связана с компетенцией ее руководителей. Централизован-
ная система руководства способствует экономии от увеличения
масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта
система требует высокого уровня координации и контроля.
Существует и смешанная струтура управления фирмы. При
таком варианте каждое подразделение сориентировано на при-
быль и его деятельность обеспечивается децентрализованным
руководством, но центральный аппарат управления обеспечива-
ет централизованную координацию, исходя из общей политики
фирмы.
Делегирование полномочий предполагает разделение ответ-
ственности, под которой подразумевается обязательство осу-
ществлять некоторые виды деятельности с полной ответствен-
ностью за эффективность их выполнения. Распределение от-
ветственности руководителей, составляющих структуру орга-
низации, должно быть закреплено в виде должностных поло-
жений и инструкций. Сюда входит определение функции руко-
водителя, служебные обязанности, полномочия и взаимосвязи,
Структура каждой фирмы разделена на ряд независимо
действующих звеньев. Между ними возникают ряд связей. Их
основу составляют линейные связи, т. е. отношениiiЦiежду ру-
ководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вер-
шины до основания. Эти формальные связи определяют подчи-
ненность каждого исполнителя и ответственных за координа-
цию работ всех работающих. На линейных отношениях дер-
жится принцип единоначалия: каждый работник должен нести
ответственность только перед одним руководителем, хотя и
обязан соблюдать постоянные или временные инструкции дру-
гих. Кроме линейных (вертикальных) связей существуют гори-
зонтальные связи, т. е, связи между структурами одного иерар-
хического уровня. Эти связи называются неформальными.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее кон-
структивное построение. Различаются пирамидальные (верти-
кальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры.
Пирамидальная структура требует большого числа уровней ко-
ординации по отношению к числу рабочих. В плоских структу-
рах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по
отношению к равновеликому числу подчиненных. При верти-
кальной системе оранизации требуется больше коммуникаций
вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при
достижении горизонтальной координации делается на верти-
кальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуни-
кационные каналы, замедлить принятие решений. Данная сис-
тема малооперативна. Плоские структуры более эффективны в
условиях быстрого изменения ситуации. Она способствует в
большей мере творческим решениям, обеспечивает чуткую ре-
акцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые ре-
шения зависят друг от друга, необходима коммуникационная
сеть; увязывающая их между собой,
См. схему 7.3
Методы работы менеджера
гуководство производственной деятельностью
включает в себя следующие элементы: сбор информации, вы-
работка цели, постановка задачи, оперативная деятельность и
контроль за исполнением. В свою очередь, контроль за испол-
нением является источником информации для следующего цик-
ла задач.
При выработке решений и проведении их в жизнь менед-
жер применяет различные методы и приемы. Основным мето-
дом принятия менеджерских решений является системный ана-
лиз. Системный анализ представляет собой метод подготовки
научно обоснованных решений крупных комплексных проблем
управления. Суть его заключается в том, что при анализе дея-
тельности фирмы рассматривают внутреннюю и окружающую
среду в их тесной совокупности и взаимосвязи во всей их пол-
ноте. Невнимание к какому-либо из элементов способно при-
вести к серьезной неудаче на рынке.
Под системой понимается совокупность взаимодействую-
щих элементов, объединенных информациоными потоками,
прямыми и обратными связями и составляющими единое орга-
низационное целое. С точки зрения менеджера система состо-
ит из двух основных частей: управляемой системы (то, на что
воздействует менеджер) и управляющей системы (то, с помо-
щью чего воздействует менеджер).
При принятии решений, влияющих на систему, менеджер
воздействует на три ее элемента: вход, процесс, выход. Воз-
действуя на вход менеджер привлекает к участию в производ-
стве новые материальные и трудовые ресурсы, новые типы ма-
териалов, новую технологию. Бездействуя на процесс, менед-
жер получает новые комбинации материалов, технологии и
энергии, используя новые исследования й-\разработки, Воздей-
ствуя на выход, менеджер достигает внешних изменений в
функционировании всей системы, получения лучшего продукта
из-за изменения технологии производства и изменения в спро-
се.
Менеджер обязан найти оптимальную структуру элементов
управляющей системы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
здания благоприятной структуры фирмы и координации всех
видов производственной деятельности внутри ее.
Пеовоначальным звеном тдкпй ппггтиiяттии янляртгя гтрук-
турное подразделение фирмы. Существует два подхода к их
вычленению; продуктивный и территориальный. Если продукт
фирмы имеет многопрофильный характер, если его производ-
ство требует разных технологий, а товары продаются на раз-
личных рынках, то структурное построение фирмы целесооб-
разно иметь по продуктивному принципу,
Территориальная структура организации фирмы целесооб-
разна, когда рынок фирмы включает в себя несколько регио-
нов, При этом в каждом из них фирма выполняет комплекс
вопросов, связанных с предложением и спросом. Географичес-
кая структура построения фирмы может, в ряде случаев, ока-
заться единственным способом расширения рынка сбыта.
Вместе с тем, создание подразделений может происходить
и по двум принципам одновременно. Например, организация
производства строится по продукции фирмы, а маркетинг - по
регионам.
Каждое из подразделений фирмы несет в себе признак
функциональной организации. Их деятельность ориентирована
на получение прибыли. Общими у подразделений могут быть
лишь некоторые централизованные функции,
См. схему 7.2
По мере роста размеров фирмы ее руководитель должен
передать часть своих функций другим работникам. Одновре-
менно он делегирует часть своих полномочий, т, е, узаконенно-
го права принимать решения и отдавать распоряжения от име-
ни фирмы. Систематическое делегирование полномочий всем
подразделениям фирмы называется децентрализацией. Вместе
с тем при децентрализованной структуре любое подразделение
не может иметь абсолютной автономии, Центральный аппарат
управления, как минимум, должен:
- утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с
общими целями фирмы;
- утверждать организационую структуру фирмы и кандидатов
на "ключевые> посты; <
- контролировать наличные денежные средства, патенты и
финансы.
Степень децентрализации пропорциональна уровню функци-
ональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализо-
ванная система позволяет развязать <инициативу снизу>, в то
же время эффективность работы структурных звеньев во мно-
гом связана с компетенцией ее руководителей. Централизован-
ная система руководства способствует экономии от увеличения
масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта
система требует высокого уровня координации и контроля.
Существует и смешанная струтура управления фирмы. При
таком варианте каждое подразделение сориентировано на при-
быль и его деятельность обеспечивается децентрализованным
руководством, но центральный аппарат управления обеспечива-
ет централизованную координацию, исходя из общей политики
фирмы.
Делегирование полномочий предполагает разделение ответ-
ственности, под которой подразумевается обязательство осу-
ществлять некоторые виды деятельности с полной ответствен-
ностью за эффективность их выполнения. Распределение от-
ветственности руководителей, составляющих структуру орга-
низации, должно быть закреплено в виде должностных поло-
жений и инструкций. Сюда входит определение функции руко-
водителя, служебные обязанности, полномочия и взаимосвязи,
Структура каждой фирмы разделена на ряд независимо
действующих звеньев. Между ними возникают ряд связей. Их
основу составляют линейные связи, т. е. отношениiiЦiежду ру-
ководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вер-
шины до основания. Эти формальные связи определяют подчи-
ненность каждого исполнителя и ответственных за координа-
цию работ всех работающих. На линейных отношениях дер-
жится принцип единоначалия: каждый работник должен нести
ответственность только перед одним руководителем, хотя и
обязан соблюдать постоянные или временные инструкции дру-
гих. Кроме линейных (вертикальных) связей существуют гори-
зонтальные связи, т. е, связи между структурами одного иерар-
хического уровня. Эти связи называются неформальными.
Специфика связей внутри фирмы определяет ее общее кон-
структивное построение. Различаются пирамидальные (верти-
кальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры.
Пирамидальная структура требует большого числа уровней ко-
ординации по отношению к числу рабочих. В плоских структу-
рах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по
отношению к равновеликому числу подчиненных. При верти-
кальной системе оранизации требуется больше коммуникаций
вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при
достижении горизонтальной координации делается на верти-
кальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуни-
кационные каналы, замедлить принятие решений. Данная сис-
тема малооперативна. Плоские структуры более эффективны в
условиях быстрого изменения ситуации. Она способствует в
большей мере творческим решениям, обеспечивает чуткую ре-
акцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые ре-
шения зависят друг от друга, необходима коммуникационная
сеть; увязывающая их между собой,
См. схему 7.3
Методы работы менеджера
гуководство производственной деятельностью
включает в себя следующие элементы: сбор информации, вы-
работка цели, постановка задачи, оперативная деятельность и
контроль за исполнением. В свою очередь, контроль за испол-
нением является источником информации для следующего цик-
ла задач.
При выработке решений и проведении их в жизнь менед-
жер применяет различные методы и приемы. Основным мето-
дом принятия менеджерских решений является системный ана-
лиз. Системный анализ представляет собой метод подготовки
научно обоснованных решений крупных комплексных проблем
управления. Суть его заключается в том, что при анализе дея-
тельности фирмы рассматривают внутреннюю и окружающую
среду в их тесной совокупности и взаимосвязи во всей их пол-
ноте. Невнимание к какому-либо из элементов способно при-
вести к серьезной неудаче на рынке.
Под системой понимается совокупность взаимодействую-
щих элементов, объединенных информациоными потоками,
прямыми и обратными связями и составляющими единое орга-
низационное целое. С точки зрения менеджера система состо-
ит из двух основных частей: управляемой системы (то, на что
воздействует менеджер) и управляющей системы (то, с помо-
щью чего воздействует менеджер).
При принятии решений, влияющих на систему, менеджер
воздействует на три ее элемента: вход, процесс, выход. Воз-
действуя на вход менеджер привлекает к участию в производ-
стве новые материальные и трудовые ресурсы, новые типы ма-
териалов, новую технологию. Бездействуя на процесс, менед-
жер получает новые комбинации материалов, технологии и
энергии, используя новые исследования й-\разработки, Воздей-
ствуя на выход, менеджер достигает внешних изменений в
функционировании всей системы, получения лучшего продукта
из-за изменения технологии производства и изменения в спро-
се.
Менеджер обязан найти оптимальную структуру элементов
управляющей системы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66