Вначале они
приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки
конкретных, детализированных планов и постановки конкретных
задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти
глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из
сказанного следует, что менеджмент должен умело организовывать
аналитическую работу на предприятии. Может показаться на первый
взгляд, что такая постановка вопроса несерьезна. Разумеется,
можно говорить, что задача банка предоставлять кредиты своим
клиентам, задача текстильной фабрики производить костюмы. Но
более глубокий анализ свидетельствует о том, что задачи
предприятия определяются не производителями, а потребителями.
Другими словами, их поставка зависит не от производственных
мощностей и не от уровня квалификации сотрудников предприятия.
Главное действующее лицо здесь -- клиенты предприятия. Как раз
они определяют, какие товары или услуги должно производить
(предоставлять) предприятие. В конечном счете это
предопределяет и постановку задач. Правильный ответ на данный
вопрос можно получить только в том случае, если анализировать
деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка.
Итак, предприятие существует для потребителей, и только
клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию
возможность выживать на рынке. Его руководству надлежит
постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в
данный момент реально является клиентами предприятия. Вот,
скажем, если изготовитель электроплит полагает, что он
конкурирует лишь с другими изготовителями электроплит, то это
неверно. Ведь с точки зрения покупателя, т.е. домашней хозяйки,
он конкурирует фактически и с другими предприятиями, которые
изготавливают оборудование для приготовления блюд. Иными
словами, он конкурирует с производителями газовых и
микроволновых плит и т.п. Домашняя хозяйка, выступая в качестве
покупателя, как правило, приобретает не плиту, а самую дешевую
и удобную возможность готовить. Еще один пример. Некоторые
продуценты автомашин на Западе ведут конкурентную борьбу не
только с другими производителями. Косвенно они конкурируют и с
продавцами подержанных автомобилей, поскольку в западных
странах при покупке новой принято старую автомашину сдавать как
часть платежа за новую. Поэтому производители автомашин
работают и конкурируют одновременно на двух рынках: на рынке
новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на
рынке других транспортных средств -- мопедов, мотоциклов,
системы общественного транспорта и т. п.
Предприятия, производящие различные виды технического
оборудования для промышленности и индивидуальных потребителей,
окольными путями работают и на рынке технического обслуживания
и мастерских. Если домашняя хозяйка покупает плиту, в своем
решении, какую плиту приобрести, она ориентируется на то, где,
как быстро и дешево можно ее отремонтировать. Вот почему
мастерские, которые занимаются ремонтом, будь то автомобили или
самые банальные мелочи, косвенно тоже являются рынком для
производителей. Этот краткий и далеко не исчерпывающий анализ
показывает, что не столь абсурдным является вопрос о том,
каковы задачи предприятия (фирмы) и на каком рынке оно
работает.
Руководство фирмы решает не только данную проблему, другими
словами, на каком рынке фирма работает в данное время. Ему
крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и
послезавтра, куда, в каком направлении он станет развиваться в
ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы не только
сегодня, но и завтра. Из данных анализа может вытекать, что
работа ведется совсем не на том рынке, что существуют другие
рынки, на которые оно пока еще не вышло и на которых можно
работать более успешно, чем на нынешнем, весьма насыщенном или
даже перенасыщенном рынке. Сказанное подтверждается опытом,
накопленным швейцарскими часовыми заводами. Долгое время они
работали на достаточно узком рынке дорогих, престижных часов.
Поэтому им приходилось с большим трудом конкурировать с
японскими производителями, выпускавшими более дешевые часы.
Тщательно исследовав рынок, они установили, что существует еще
один потенциальный рынок, на котором пока никто не работает.
Это -- рынок очень дешевых, но модных часов. Для этого рынка
они разработали модель часов "Swatch", позволившую открыть
своим предприятиям новую, еще свободную и достаточно большую
нишу на рынке. До сих пор они работают там, не имея серьезных
конкурентов.
Такого рода постановка вопроса имеет важное значение для
средних и мелких предприятий, которые, лишь прилагая громадные
усилия, конкурируют или вообще не могут конкурировать на
основном рынке с крупными производителями и для которых
изучение рынка и нахождение свободных ниш на рынке является
вопросом их дальнейшего существования. Решая проблему о том,
работает ли фирма действительно на нужном рынке, руководство
обязано тщательно анализировать возможности как расширения
производства продукции для данного рынка, так и просто
переброски предприятия на другие рынки. Выше отмечалось, что
основными сферами деятельности, для которых высшее руководство
должно устанавливать цели, являются ситуация на рынке,
инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми
средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом
и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их
взаимоотношения, а также связи с общественностью (public
relations).
Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и
взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся
между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут
отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке.
Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей
силы, низкой удовлетворенности, сотрудников работой. Последнее
особенно влияет на их отношение с клиентами. Предприятие -- это
совокупность своих сотрудников. И, следовательно, если клиенты
размышляют о нем, то имеют в виду не здания, машины и
оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном
предприятии, т.е. которые там работают.
Анализируя положение предприятия на рынке, следует
руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются.
Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его
прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его
емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того,
что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет нормально.
Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется
намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что
предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке.
Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие
приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти
предприятия постоянно зависят не только от колебания
конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые
довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в
состоянии вытеснить его с рынка.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103
приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки
конкретных, детализированных планов и постановки конкретных
задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти
глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из
сказанного следует, что менеджмент должен умело организовывать
аналитическую работу на предприятии. Может показаться на первый
взгляд, что такая постановка вопроса несерьезна. Разумеется,
можно говорить, что задача банка предоставлять кредиты своим
клиентам, задача текстильной фабрики производить костюмы. Но
более глубокий анализ свидетельствует о том, что задачи
предприятия определяются не производителями, а потребителями.
Другими словами, их поставка зависит не от производственных
мощностей и не от уровня квалификации сотрудников предприятия.
Главное действующее лицо здесь -- клиенты предприятия. Как раз
они определяют, какие товары или услуги должно производить
(предоставлять) предприятие. В конечном счете это
предопределяет и постановку задач. Правильный ответ на данный
вопрос можно получить только в том случае, если анализировать
деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка.
Итак, предприятие существует для потребителей, и только
клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию
возможность выживать на рынке. Его руководству надлежит
постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в
данный момент реально является клиентами предприятия. Вот,
скажем, если изготовитель электроплит полагает, что он
конкурирует лишь с другими изготовителями электроплит, то это
неверно. Ведь с точки зрения покупателя, т.е. домашней хозяйки,
он конкурирует фактически и с другими предприятиями, которые
изготавливают оборудование для приготовления блюд. Иными
словами, он конкурирует с производителями газовых и
микроволновых плит и т.п. Домашняя хозяйка, выступая в качестве
покупателя, как правило, приобретает не плиту, а самую дешевую
и удобную возможность готовить. Еще один пример. Некоторые
продуценты автомашин на Западе ведут конкурентную борьбу не
только с другими производителями. Косвенно они конкурируют и с
продавцами подержанных автомобилей, поскольку в западных
странах при покупке новой принято старую автомашину сдавать как
часть платежа за новую. Поэтому производители автомашин
работают и конкурируют одновременно на двух рынках: на рынке
новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на
рынке других транспортных средств -- мопедов, мотоциклов,
системы общественного транспорта и т. п.
Предприятия, производящие различные виды технического
оборудования для промышленности и индивидуальных потребителей,
окольными путями работают и на рынке технического обслуживания
и мастерских. Если домашняя хозяйка покупает плиту, в своем
решении, какую плиту приобрести, она ориентируется на то, где,
как быстро и дешево можно ее отремонтировать. Вот почему
мастерские, которые занимаются ремонтом, будь то автомобили или
самые банальные мелочи, косвенно тоже являются рынком для
производителей. Этот краткий и далеко не исчерпывающий анализ
показывает, что не столь абсурдным является вопрос о том,
каковы задачи предприятия (фирмы) и на каком рынке оно
работает.
Руководство фирмы решает не только данную проблему, другими
словами, на каком рынке фирма работает в данное время. Ему
крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и
послезавтра, куда, в каком направлении он станет развиваться в
ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы не только
сегодня, но и завтра. Из данных анализа может вытекать, что
работа ведется совсем не на том рынке, что существуют другие
рынки, на которые оно пока еще не вышло и на которых можно
работать более успешно, чем на нынешнем, весьма насыщенном или
даже перенасыщенном рынке. Сказанное подтверждается опытом,
накопленным швейцарскими часовыми заводами. Долгое время они
работали на достаточно узком рынке дорогих, престижных часов.
Поэтому им приходилось с большим трудом конкурировать с
японскими производителями, выпускавшими более дешевые часы.
Тщательно исследовав рынок, они установили, что существует еще
один потенциальный рынок, на котором пока никто не работает.
Это -- рынок очень дешевых, но модных часов. Для этого рынка
они разработали модель часов "Swatch", позволившую открыть
своим предприятиям новую, еще свободную и достаточно большую
нишу на рынке. До сих пор они работают там, не имея серьезных
конкурентов.
Такого рода постановка вопроса имеет важное значение для
средних и мелких предприятий, которые, лишь прилагая громадные
усилия, конкурируют или вообще не могут конкурировать на
основном рынке с крупными производителями и для которых
изучение рынка и нахождение свободных ниш на рынке является
вопросом их дальнейшего существования. Решая проблему о том,
работает ли фирма действительно на нужном рынке, руководство
обязано тщательно анализировать возможности как расширения
производства продукции для данного рынка, так и просто
переброски предприятия на другие рынки. Выше отмечалось, что
основными сферами деятельности, для которых высшее руководство
должно устанавливать цели, являются ситуация на рынке,
инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми
средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом
и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их
взаимоотношения, а также связи с общественностью (public
relations).
Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и
взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся
между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут
отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке.
Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей
силы, низкой удовлетворенности, сотрудников работой. Последнее
особенно влияет на их отношение с клиентами. Предприятие -- это
совокупность своих сотрудников. И, следовательно, если клиенты
размышляют о нем, то имеют в виду не здания, машины и
оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном
предприятии, т.е. которые там работают.
Анализируя положение предприятия на рынке, следует
руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются.
Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его
прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его
емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того,
что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет нормально.
Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется
намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что
предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке.
Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие
приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти
предприятия постоянно зависят не только от колебания
конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые
довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в
состоянии вытеснить его с рынка.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103