И когда Крок заговорил о продажах «Макдоналдса», стало очевидно, что слушать его было интересно не одному Бойлю. Одна за другой замолкли машинки в офисе, и репортеры окружили Крока, внимая его рассказу о 15-центовых гамбургерах.
Неожиданно стол Бойля окружил десяток сотрудников «Ассошиэйтед пресс», некоторые из них стали спрашивать, где можно купить гамбургер «Макдоналдса». Поначалу Бойль не проявил особого интереса к компании. Но, вспоминает Голин, «когда он увидел реакцию других репортеров, он понял, что в этом что-то есть». Интервью продолжалось полтора часа. На следующий день в колонке Бойля появилась живо написанная статья о «Макдоналдсе», перепечатанная более чем 600 газетами. «Я ставлю гамбургер на конвейер», – цитировал Бойль Крока.
О сети ресторанов «Макдоналдс» национальная пресса писала впервые. Уже через несколько дней компания была завалена заявками на получение лицензий. Нехватка франчайзи никогда не была серьезной проблемой для «Макдоналдса». Теперь же известность в масштабе всей страны породила «проблему» чрезмерного наплыва заявок. Список тех, кому было решено предоставить лицензию, далеко перевалил за сотню. Некоторым из желающих пришлось ждать два года, прежде чем они смогли открыть предприятие.
Статья Бойля вызвала эффект домино. Внезапно на «Макдоналдс» свалилась известность, приобрести которую было нельзя ни за какие деньги. Репортеры из других центральных информационных агентств, с которыми Голин безуспешно старался договориться об интервью, теперь буквально охотились за ним. Интервью у Крока хотели взять репортеры таких изданий, как «Тайм», «Лайф», «Ньюсуик», «Уолл-стрит джорнал», «Форбс». Все они испытывали магию его слов.
Впрочем, интервью Крока были не единственным средством бесплатной рекламы. Другим инструментом стала благотворительность. Франчайзи было рекомендовано заняться теми видами благотворительной деятельности, к освещению которых наиболее склонны местные газеты. Это был стопроцентный шанс того, что в отчетах о компаниях по сбору средств будет упомянут и «Макдоналдс». «Купер, Бернc энд Голин» разослала управляющим на местах подборки рекламных материалов для прессы, сопроводив их различными программами поддержания связей с общественностью в зависимости от условий различных рынков. Например, в условиях рынка, ориентированного на семью, рекомендовалось часть прибыли от продажи гамбургеров направлять на приобретение униформы для музыкантов духовых оркестров, а драйв-ин'ам советовалось обратить внимание на то, чтобы их клиентами в первую очередь становились люди молодого возраста. В материалах также содержались рекомендации о том, каким образом привлечь внимание прессы к программам компании, и в первую очередь о том, что именно должно попадать на фотоснимки, которые появляются в прессе.
Считалось, что чем больше снимков появлялось в газетах о благотворительной деятельности компании, тем лучше. В конце 50-х годов Тернер и другие менеджеры разъезжали по Чикаго на автомобиле, названном «Фургон Санта-Клауса». Это был обычный фургон для продажи мороженого, переоборудованный таким образом, что он по виду напоминал драйв-ин' компании. На нем были установлены даже золотые арки. Менеджеры поджаривали гамбургеры, готовили кофе и угощали одетых в костюмы Санта-Клауса добровольцев Армии спасения. Снимки «Фургона Санта-Клауса» каждый год неизменно попадали в чикагские газеты.
Голин решил, что участие в делах города привлекало людей в рестораны «Макдоналдс» более эффективно, чем обычная реклама. «На первых порах ресторанов было слишком мало, и их менеджеры не могли объединить ресурсы для ведения совместной рекламной кампании, – вспоминает Голин. – Каждому из них приходилось самостоятельно привлекать посетителей, и они не могли позволить себе тратить деньги на такую рекламу, которая привлекла бы такое же количество людей, какое привлекала информация об участии „Макдоналдса“ в делах города, причем это стоило гораздо меньше».
Поддержка благотворительной деятельности, осуществлявшаяся на виду у всех, отнюдь не была дешевой формой рекламы. Для драйв-ин'а, стремившегося завоевать расположение семейной публики и приобрести респектабельность в индустрии, отягощенной сомнительной репутацией, участие в местных делах создавало выгодный имидж, столь необходимый «Макдоналдсу». Однако первоначально участие в делах общества определялось лишь одним мотивом: стремлением продать как можно больше гамбургеров. «Мы стали заниматься этим из весьма эгоистических соображений, – вспоминает Фред Тернер. – Это был недорогой и образный способ сделать название компании известным публике и создать репутацию, которая помогла бы преодолеть пренебрежительное отношение к компании, торгующей 15-центовыми гамбургерами. Вероятно, на 99 % мы сделали этот шаг из коммерческих соображений».
Однако то, что начиналось как стратегия маркетинга, вскоре превратилось в движение рядовых работников компании. Местные франчайзи стали искать свои пути привлечения посетителей с помощью благотворительной деятельности. Через несколько лет компания уже выступала в роли инстанции, просто одобрявшей идеи участия в делах, возникавшие (и успешно реализовывавшиеся) на местах. Одному из франчайзи пришла в голову замечательная идея – бесплатно передавать апельсиновый напиток местным организациям для продажи во время благотворительных кампаний. И вскоре рестораны «Макдоналдс» по всей стране стали финансировать «Апельсиновые банки», названные так потому, что автоматические стеклянные миксеры, из которых разливался напиток, напоминали банку. Напиток из миксеров разливали работники в униформе, что служило хорошим средством привлечения внимания к системе быстрого обслуживания «Макдоналдс».
Управляющие ресторанов «Макдоналдс» почувствовали вкус к участию в местных делах, и отвадить их от этой деятельности было уже невозможно. Оказание помощи местным духовым оркестрам, школам, организациям скаутов, больницам превратилось в системе «Макдоналдс» в настоящую эпидемию. После того как в компании стало хватать средств на ведение рекламной деятельности, участие в местных делах утратило всякий коммерческий подтекст.
Инициатива участия в делах общества в большинстве случаев принадлежит местным менеджерам, не испытывающим никакого давления со стороны компании, которая сама потратила на благотворительность 700 тысяч долларов в 1991 году. Тем не менее большинство местных менеджеров рассматривают эту деятельность как sine qua non лицензии «Макдоналдс». По мнению эксперта по связям с общественностью Голина, за всем этим стоит фундаментальная психологическая потребность. «Она дает каждому менеджеру чувство личной причастности в бизнесе, в котором это чувство так легко утратить, – утверждает он. – Принимая участие в местных делах, менеджер может завоевать признание и стать „мистером „Макдоналдс“ своего родного города“.
Какими бы ни были соображения, определявшие участие в местных делах, эта деятельность стала одним из самых мощных инструментов арсенала маркетинга «Макдоналдса» и таковым его сделали местные франчайзи. Например, именно местные менеджеры, а не компания, предложили самое известное направление в благотворительной деятельности «Макдоналдса» – идею Домов Рональда Макдональда и практически осуществили ее.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Неожиданно стол Бойля окружил десяток сотрудников «Ассошиэйтед пресс», некоторые из них стали спрашивать, где можно купить гамбургер «Макдоналдса». Поначалу Бойль не проявил особого интереса к компании. Но, вспоминает Голин, «когда он увидел реакцию других репортеров, он понял, что в этом что-то есть». Интервью продолжалось полтора часа. На следующий день в колонке Бойля появилась живо написанная статья о «Макдоналдсе», перепечатанная более чем 600 газетами. «Я ставлю гамбургер на конвейер», – цитировал Бойль Крока.
О сети ресторанов «Макдоналдс» национальная пресса писала впервые. Уже через несколько дней компания была завалена заявками на получение лицензий. Нехватка франчайзи никогда не была серьезной проблемой для «Макдоналдса». Теперь же известность в масштабе всей страны породила «проблему» чрезмерного наплыва заявок. Список тех, кому было решено предоставить лицензию, далеко перевалил за сотню. Некоторым из желающих пришлось ждать два года, прежде чем они смогли открыть предприятие.
Статья Бойля вызвала эффект домино. Внезапно на «Макдоналдс» свалилась известность, приобрести которую было нельзя ни за какие деньги. Репортеры из других центральных информационных агентств, с которыми Голин безуспешно старался договориться об интервью, теперь буквально охотились за ним. Интервью у Крока хотели взять репортеры таких изданий, как «Тайм», «Лайф», «Ньюсуик», «Уолл-стрит джорнал», «Форбс». Все они испытывали магию его слов.
Впрочем, интервью Крока были не единственным средством бесплатной рекламы. Другим инструментом стала благотворительность. Франчайзи было рекомендовано заняться теми видами благотворительной деятельности, к освещению которых наиболее склонны местные газеты. Это был стопроцентный шанс того, что в отчетах о компаниях по сбору средств будет упомянут и «Макдоналдс». «Купер, Бернc энд Голин» разослала управляющим на местах подборки рекламных материалов для прессы, сопроводив их различными программами поддержания связей с общественностью в зависимости от условий различных рынков. Например, в условиях рынка, ориентированного на семью, рекомендовалось часть прибыли от продажи гамбургеров направлять на приобретение униформы для музыкантов духовых оркестров, а драйв-ин'ам советовалось обратить внимание на то, чтобы их клиентами в первую очередь становились люди молодого возраста. В материалах также содержались рекомендации о том, каким образом привлечь внимание прессы к программам компании, и в первую очередь о том, что именно должно попадать на фотоснимки, которые появляются в прессе.
Считалось, что чем больше снимков появлялось в газетах о благотворительной деятельности компании, тем лучше. В конце 50-х годов Тернер и другие менеджеры разъезжали по Чикаго на автомобиле, названном «Фургон Санта-Клауса». Это был обычный фургон для продажи мороженого, переоборудованный таким образом, что он по виду напоминал драйв-ин' компании. На нем были установлены даже золотые арки. Менеджеры поджаривали гамбургеры, готовили кофе и угощали одетых в костюмы Санта-Клауса добровольцев Армии спасения. Снимки «Фургона Санта-Клауса» каждый год неизменно попадали в чикагские газеты.
Голин решил, что участие в делах города привлекало людей в рестораны «Макдоналдс» более эффективно, чем обычная реклама. «На первых порах ресторанов было слишком мало, и их менеджеры не могли объединить ресурсы для ведения совместной рекламной кампании, – вспоминает Голин. – Каждому из них приходилось самостоятельно привлекать посетителей, и они не могли позволить себе тратить деньги на такую рекламу, которая привлекла бы такое же количество людей, какое привлекала информация об участии „Макдоналдса“ в делах города, причем это стоило гораздо меньше».
Поддержка благотворительной деятельности, осуществлявшаяся на виду у всех, отнюдь не была дешевой формой рекламы. Для драйв-ин'а, стремившегося завоевать расположение семейной публики и приобрести респектабельность в индустрии, отягощенной сомнительной репутацией, участие в местных делах создавало выгодный имидж, столь необходимый «Макдоналдсу». Однако первоначально участие в делах общества определялось лишь одним мотивом: стремлением продать как можно больше гамбургеров. «Мы стали заниматься этим из весьма эгоистических соображений, – вспоминает Фред Тернер. – Это был недорогой и образный способ сделать название компании известным публике и создать репутацию, которая помогла бы преодолеть пренебрежительное отношение к компании, торгующей 15-центовыми гамбургерами. Вероятно, на 99 % мы сделали этот шаг из коммерческих соображений».
Однако то, что начиналось как стратегия маркетинга, вскоре превратилось в движение рядовых работников компании. Местные франчайзи стали искать свои пути привлечения посетителей с помощью благотворительной деятельности. Через несколько лет компания уже выступала в роли инстанции, просто одобрявшей идеи участия в делах, возникавшие (и успешно реализовывавшиеся) на местах. Одному из франчайзи пришла в голову замечательная идея – бесплатно передавать апельсиновый напиток местным организациям для продажи во время благотворительных кампаний. И вскоре рестораны «Макдоналдс» по всей стране стали финансировать «Апельсиновые банки», названные так потому, что автоматические стеклянные миксеры, из которых разливался напиток, напоминали банку. Напиток из миксеров разливали работники в униформе, что служило хорошим средством привлечения внимания к системе быстрого обслуживания «Макдоналдс».
Управляющие ресторанов «Макдоналдс» почувствовали вкус к участию в местных делах, и отвадить их от этой деятельности было уже невозможно. Оказание помощи местным духовым оркестрам, школам, организациям скаутов, больницам превратилось в системе «Макдоналдс» в настоящую эпидемию. После того как в компании стало хватать средств на ведение рекламной деятельности, участие в местных делах утратило всякий коммерческий подтекст.
Инициатива участия в делах общества в большинстве случаев принадлежит местным менеджерам, не испытывающим никакого давления со стороны компании, которая сама потратила на благотворительность 700 тысяч долларов в 1991 году. Тем не менее большинство местных менеджеров рассматривают эту деятельность как sine qua non лицензии «Макдоналдс». По мнению эксперта по связям с общественностью Голина, за всем этим стоит фундаментальная психологическая потребность. «Она дает каждому менеджеру чувство личной причастности в бизнесе, в котором это чувство так легко утратить, – утверждает он. – Принимая участие в местных делах, менеджер может завоевать признание и стать „мистером „Макдоналдс“ своего родного города“.
Какими бы ни были соображения, определявшие участие в местных делах, эта деятельность стала одним из самых мощных инструментов арсенала маркетинга «Макдоналдса» и таковым его сделали местные франчайзи. Например, именно местные менеджеры, а не компания, предложили самое известное направление в благотворительной деятельности «Макдоналдса» – идею Домов Рональда Макдональда и практически осуществили ее.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192