Даже такие конкуренты, как фирма «Хенрис», обладавшая такими финансовыми ресурсами, которых не было у Крока, не тратили столько времени и денег на централизованное развитие производства, сколько их расходовал «Макдоналдс». Принадлежавшую «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» практически можно было сравнить с «Макдоналдсом». Ее штаб-квартира тоже находилась в Чикаго, и ее первый драйв-ин быстрого питания открылся всего через пять месяцев после того, как Крок создал свое первое заведение в Дес-Плейнсе. Впоследствии этот ресторанчик был реорганизован по образцу «Гамбургер хэндаут», открытой Джимом Коллинзом в Лос-Анджелесе, который был точной копией драйв-ин'а братьев Макдональд в Сан-Бернардино. Не кто иной, как Джим Шиндлер, молодой инженер, которого Крок впоследствии пригласил в «Макдоналдс», проектировал кухню в первом «Хенрисе». При активной финансовой поддержке «Бресслер айскрим компани» сеть «Хенрис» росла вначале так же быстро, как и «Макдоналдс», и с чисто финансовой точки зрения у нее было гораздо больше шансов монополизировать торговлю 15-центовыми гамбургерами. Но к 1965 году, когда «Макдоналдс» стал акционерным обществом и открыл свой 700-й ресторан, «Хенрис» исчез со сцены.
Проблемы «Хенриса» были целиком связаны с управлением и были порождены стремлением компании «Бресслер» использовать сеть ресторанов, торговавших гамбургерами, для продажи мороженого. Это требовало активизировать продажу лицензий, а также открытия новых заведений с тем, чтобы франчайзи имели возможность закупать продукцию «Бресслер». Поэтому у компании не было стимула создавать систему управления. Чарльз Бресслер, один из пяти братьев-владельцев «Бресслер айскрим компани», руководивший работой «Хенриса», считает, что главной проблемой в создании сети ресторанов, торгующих гамбургерами, является отсутствие надежного контроля за их работой. Он вспоминает, что его предложения увеличить штат компании в интересах улучшения работы заведений не нашли понимания. Когда он запросил средства для открытия такого же специального училища, какое «Макдоналдс» создал в 1961 году, ему ответили: «Еще рано». Когда он хотел пригласить на работу Джима Шиндлера, выяснилось, что нет свободных ставок, и Шиндлер со своими талантами ушел в «Макдоналдс» разрабатывать кухонное оборудование.
Даже когда Бресслер выступал за более строгий подход при продаже лицензий, чтобы отдавать предпочтение тем, кто сможет управлять ресторанами при минимальном контроле, оказалось, что остальные руководители его семейной компании предпочитают вначале продать лицензию, а затем задавать вопросы посетителям. Когда Бресслер приехал в Феникс, чтобы помочь франчайзи открыть первый (и единственный) «Хенрис», к своему ужасу он обнаружил, что франчайзи – инвалид с одной рукой. «Может быть, у вас есть брат, или сын, или жена, которые станут помогать вам в работе?» – спросил Бресслер. «Нет, – ответил франчайзи. – Я совершенно одинок». Бресслер считает этот случай классическим примером подхода своей компании к франчайзинговой деятельности в сфере быстрого питания. «Парень не виноват, что у него одна рука, но на кой черт продавать лицензию тому, кто не может даже свернуть гамбургер? – восклицает Бресслер. – Я не хотел бы принижать способностей братьев, но они не имели понятия о драйв-ин'ах». «Хенрис, – говорит Бресслер, – интересовал их „в основном как сеть кафе-мороженых“.
В отличие от других новичков по бизнесу в сфере быстрого питания «Макдоналдс» в середине 50-х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у «Макдоналдса» уже была тщательно разработанная система, проверенная в течение более чем шестилетней практической работы в Сан-Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.
Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в «Макдоналдсе» в Сан-Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес-Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».
Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.
Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв-ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.
По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по-новому выращивать картофель, а закупочные компании по-новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по-новому содержать скот, а мясная промышленность по-новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Проблемы «Хенриса» были целиком связаны с управлением и были порождены стремлением компании «Бресслер» использовать сеть ресторанов, торговавших гамбургерами, для продажи мороженого. Это требовало активизировать продажу лицензий, а также открытия новых заведений с тем, чтобы франчайзи имели возможность закупать продукцию «Бресслер». Поэтому у компании не было стимула создавать систему управления. Чарльз Бресслер, один из пяти братьев-владельцев «Бресслер айскрим компани», руководивший работой «Хенриса», считает, что главной проблемой в создании сети ресторанов, торгующих гамбургерами, является отсутствие надежного контроля за их работой. Он вспоминает, что его предложения увеличить штат компании в интересах улучшения работы заведений не нашли понимания. Когда он запросил средства для открытия такого же специального училища, какое «Макдоналдс» создал в 1961 году, ему ответили: «Еще рано». Когда он хотел пригласить на работу Джима Шиндлера, выяснилось, что нет свободных ставок, и Шиндлер со своими талантами ушел в «Макдоналдс» разрабатывать кухонное оборудование.
Даже когда Бресслер выступал за более строгий подход при продаже лицензий, чтобы отдавать предпочтение тем, кто сможет управлять ресторанами при минимальном контроле, оказалось, что остальные руководители его семейной компании предпочитают вначале продать лицензию, а затем задавать вопросы посетителям. Когда Бресслер приехал в Феникс, чтобы помочь франчайзи открыть первый (и единственный) «Хенрис», к своему ужасу он обнаружил, что франчайзи – инвалид с одной рукой. «Может быть, у вас есть брат, или сын, или жена, которые станут помогать вам в работе?» – спросил Бресслер. «Нет, – ответил франчайзи. – Я совершенно одинок». Бресслер считает этот случай классическим примером подхода своей компании к франчайзинговой деятельности в сфере быстрого питания. «Парень не виноват, что у него одна рука, но на кой черт продавать лицензию тому, кто не может даже свернуть гамбургер? – восклицает Бресслер. – Я не хотел бы принижать способностей братьев, но они не имели понятия о драйв-ин'ах». «Хенрис, – говорит Бресслер, – интересовал их „в основном как сеть кафе-мороженых“.
В отличие от других новичков по бизнесу в сфере быстрого питания «Макдоналдс» в середине 50-х годов направлял основные усилия на разработку, совершенствование и внедрение системы работы ресторанов. Можно было ожидать прямо противоположного подхода, так как у «Макдоналдса» уже была тщательно разработанная система, проверенная в течение более чем шестилетней практической работы в Сан-Бернардино. Но Крок инстинктивно ощущал, что систему быстрого обслуживания братьев Макдональд можно усовершенствовать и что он в состоянии осуществить реформы, хотя условия его контракта с братьями Макдональд прямо противоречили этим планам. Согласно этим условиям любое изменение могло вноситься только с письменного разрешения братьев, которые неохотно шли на это.
Крок решил, что для создания общенациональной сети заведений, которые предполагается сдавать в аренду новичкам в ресторанном бизнесе, ему нужна более тщательно отрегулированная система работы, чем та, которая была в «Макдоналдсе» в Сан-Бернардино. Это должна быть настолько крепкая и одновременно простая система, чтобы новички уже через несколько недель могли успешно работать. Поэтому с первого же дня работы в Дес-Плейнсе Крок и его коллеги начали серьезно изменять технологию, которой пользовались братья, умышленно нарушая запрет, наложенный контрактом с «Макдоналдс корпорейшн».
Концепция, которую осуществляли новые сотрудники Крока, предусматривала пересмотр методов работы «Макдоналдса» в четырех областях: улучшение продукции, упорядочение отношений с поставщиками, совершенствование зданий и оборудования и создание штата для обучения франчайзи и осуществления контроля за деятельностью ресторанов на местах. Под идейным руководством Крока новая система работы «Макдоналдса» была создана группой, состоявшей из Тернера, специалиста по оборудованию Шиндлера и Ника Кейроса, семья которого держала ресторан с бутербродами и мороженым под названием «Карусель» в северной части Чикаго. Кейрос подумывал о том, чтобы купить лицензию у «Хенриса» на управление одной из его чикагских закусочных, но разочаровался в «Хенрисе» и принял предложение Крока работать вместе с Тернером над созданием в «Макдоналдсе» системы контроля на местах.
Заметнее всего работа Тернера, Шиндлера, Кейроса и других приглашенных Кроком специалистов отразилась на качестве пищи, скорости обслуживания и санитарном состоянии американских драйв-ин'ов. Они разработали стандарты для сети ресторанов сферы быстрого питания с годовым оборотом 72 миллиарда долларов. Впрочем, результаты их усилий этим не ограничивались. Чтобы добиться требуемого уровня КСЧ при совершенно новых стандартах обслуживания, к использованию которых большинство поставщиков было не готово, «Макдоналдс» начал закулисную кампанию, направленную на коренные преобразования в десятках областей бизнеса вне рамок общественного питания, начиная с обработки пищевых продуктов и производства кухонного оборудования и кончая целыми отраслями американского сельского хозяйства.
По сути дела, наибольшее влияние на американский бизнес «Макдоналдс» оказывал в тех сферах, которые потребитель не видит. В поисках возможностей совершенствования специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания и оборудования. Они добились того, что фермеры стали по-новому выращивать картофель, а закупочные компании по-новому обрабатывать его. Они внедрили новые методы на молочных фермах по всей стране. Благодаря их усилиям животноводческие фермы начали по-новому содержать скот, а мясная промышленность по-новому производить конечную продукцию. Они разработали самое совершенное оборудование для кухонь, которое никогда прежде не существовало в общественном питании. Они внедрили новые методы упаковки и поставки продуктов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192