Но самое выгодное приобретение, положившее начало бурному росту «Макопко» (филиала, контролирующего работу принадлежащих компании предприятий), было осуществлено не Тернером, а Кроком. Речь идет о выкупе самой крупной лицензии в системе «Макдоналдса» – 43 предприятий в Вашингтоне, округ Колумбия, принадлежавших Джону Гибсону и Оскару Голдстейну. Новость о том, что компания «Джи-джи» уступает свои права на лицензию, как и следовало ожидать, подстегнула и без того высокий спрос на лицензии «Макдоналдса». Партнеры продали свою лицензию в Вашингтоне за 16,8 миллиона долларов. Лицензия, выданная «Джи-джи», распространялась лишь на город Вашингтон. Тем не менее эта цена в шесть раз превышала ту, которую Крок уплатил братьям Макдоналд всего пятью годами раньше за генеральную национальную лицензию.
Эта сумма была всего на несколько миллионов меньше той, которую заплатили «Пиллсбери» и «Дженерал фудс» за «Бургер кинг» и «Бургер шеф».
Так как сделка была очень крупной, Крок хотел заплатить партнерам акциями, и был вне себя, когда Гибсон и Голдстейн потребовали наличные. «Да если я заплачу вам наличными, я вылечу в трубу», – кричал Крок. Но в компании «Джи-джи» сложился очень сильный штат управляющих, и, кроме того, она обладала уникальным правом самостоятельно развивать всю свою недвижимость. Вот почему Крок был готов на многое, чтобы только вернуть «Макдоналдсу» единственную лицензию, от держателей которой компания не получила никакого дохода с недвижимости. В конечном счете, как и пятью годами до того при совершении сделки с братьями Макдоналд, Крок уступил требованиям партнеров о расчете наличными. Однако он никогда не простил Гибсону и Голдстейну их неуступчивости и отказа принять в уплату акции. Вскоре после совершения сделки Голдстейн позвонил Кроку из Флориды, куда он удалился на покой, и, пожаловавшись на скуку, попросил вновь предоставить ему лицензию. Крок наотрез отказал. «Голди, – заявил он ему, – когда ты стал требовать расчета наличными, ты сам подрубил сук, на котором сидел».
Приобретение «Джи-джи» было первой сделкой в целой серии подобных ей, сделавшей десятки первых франчайзи «Макдоналдса» миллионерами. Попутно штат компании пополнился многими опытными управляющими, возглавившими предприятия «Макопко», количество которых росло с невероятной быстротой. Тернер приобрел семь предприятий в Миннеаполисе, принадлежавших Джиму Зину, одному из самых опытных специалистов по маркетингу в системе «Макдоналдса». В результате еще двух сделок компания выкупила лицензии Мела Гарба и Хэрольда Стерна, которым принадлежали предприятия на таких территориально отдаленных друг от друга рынках, как рынки Мичигана, Невады, Калифорнии и Оклахомы. Ко всему прочему Тернер купил лицензию Джека Пенрода, контролировавшего 16 предприятий на юге Флориды, и лицензию Фила и Верна Виньедов (21 предприятие в районе Тампы – Санкт-Петербурга).
С 1967 по 1976 год, на которые пришлась эра приобретения предприятий у франчайзи, Тернер и Крок скупили 536 предприятий, что обошлось компании в 189 миллионов долларов наличными и акциями. К концу этого периода количество предприятий «Макопко» составляло половину предприятий «Макдоналдса», контролировавшихся франчайзи. В результате реализации программы выкупа ресторанов «Макдоналдс» получил еще один солидный источник прибыли, а именно предприятия, принадлежащие компании, доход от которых существенно пополнил прибыль, получаемую компанией от недвижимости и в виде платы франчайзи за лицензии и услуги франчайзеров. В 1993 году около трети всей прибыли «Макдоналдса» поступило от 4151 предприятия, принадлежавшего компании. Однако приобретение такого большого числа предприятий, ранее контролировавшихся франчайзи, могло привести к изменению характера компании. За первые пять лет президентства Тернера количество предприятий «Макопко» увеличилось с 9 % до 33 %. Конечно, «Макдоналдсу» были просто необходимы новые принадлежащие компании предприятия, например для подготовки управляющих для многочисленных вновь открываемых заведений. Однако Тернер, задавая темпы роста «Макопко», явно имел в виду нечто гораздо более важное.
Предприятия «Макопко» стали важным источником прибыли, и Тернер был убежден, что с их помощью можно существенно повысить общую прибыль компании. «Программа приобретений Фреда расходилась со старой философией, согласно которой предприятия, принадлежащие компании, нужны были главным образом для того, чтобы готовить на них управляющих, – говорит старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен. – Новая философия была ориентирована на то, чтобы такие предприятия приносили гораздо большую прибыль. Компания оказалась как бы на перепутье».
Это перепутье было опасным. В выкупе предприятий франчайзи и расширении сети ресторанов, принадлежавших компании, Тернеру сопутствовал слишком большой успех. У него могла выработаться привычка к прибыли, получаемой без особых усилий и значительных затрат. В самом деле, легкость, с которой прибыль шла в руки Тернера в ходе этих сделок, могла стать соблазном постоянно увеличивать долю предприятий «Макопко» в системе «Макдоналдса», в результате чего «Макдоналдс» превратился бы из компании-франчайзера в компанию, имеющую преимущественно собственные предприятия.
Тернер разглядел эту опасность. В начале 70-х годов он вдруг понял, что рост «Макопко» стал неуправляемым и поставил под угрозу благополучие всей системы. Этот рост привел к чрезмерному усилению управленческих функций компании, что стало негативно отражаться на работе некоторых принадлежавших компании предприятий, действовавших на наиболее важных рынках. Лишенные инициативы и предпринимательской энергии владельцев-франчайзи, эти предприятия редко выходили на уровень рентабельности предприятий, по-прежнему контролировавшихся франчайзи. Предприятия компании успешно функционировали там, где объемы продаж превышали средние показатели, а вот в районах, где объемы продаж были близки к средним показателям, или в условиях более насыщенного рынка, например в центральных городских районах, для которых характерны многочисленные специфические трудности, осложняющие работу предприятий, такие рестораны зачастую сталкивались с проблемой рентабельности. Стало ясно, что рентабельность предприятий на региональном рынке определяется прежде всего большой заинтересованностью владельца-франчайзи. «Когда компании принадлежали 25 % всех предприятий системы, я был уверен, что все будет в порядке и тогда, когда таких предприятий станет одна треть, – вспоминает Тернер. – Но я зашел чересчур далеко».
Тернер мог решить эти проблемы более быстрыми темпами, расширяя штат сотрудников штаб-квартиры и региональных отделений «Макдоналдса». Но он отказался использовать этот путь. «Если в системе слишком много предприятий, принадлежащих компании, утрачивается должная ориентация на основу системы – на франчайзи», – констатирует Тернер. Именно это и случилось в Вашингтоне, где количество предприятий компании во много раз превысило число ресторанов, контролировавшихся франчайзи. «Мы как-то охладели к франчайзи в Вашингтоне, они отошли для нас на второй план», – признает Тернер.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192