«Макдоналдс» стал первой сетью быстрого питания, открывшей собственную школу по подготовке персонала. На фотографии студенты маршируют в единственную учебную аудиторию Университета гамбургеров, в 1961 г. располагавшуюся в подвале кафе «Макдоналдс» в пригороде Чикаго.

Сегодня франчайзи и управляющие обучаются в учебном центре, стоившем 40 миллионов долларов, который не имеет равных в отрасли общественного питания

Рэй Крок скончался в 1984 г., но основные принципы, на которых он построил крупнейшую в мире сеть быстрого обслуживания, остаются фундаментом доктрины «Макдоналдса» и сегодня.

Но даже менее влиятельные поставщики набирались решимости идти наперекор «Макдоналдсу», если были убеждены, что его управляющие или франчайзи поступают неправильно. Компания «Бама пай» – карлик по сравнению с «Симплот компани». Тем не менее ее основатель Пол Маршалл в своих суждениях не менее независим, чем Джек Симплот. И хотя половину своей продукции – пироги с начинкой из яблок и вишни – компания продает «Макдоналдсу» для реализации во всех его ресторанах в США, это обстоятельство не ограничивает предпринимательской свободы Маршалла.
Маршалл, по-видимому, является классическим поставщиком «Макдоналдса». До того как в конце 60-х годов Маршалл получил от него первый заказ, он был владельцем небольшой фабрики по выпуску пирогов, продававшихся лишь в Оклахоме. Однако когда Маршалл по собственной инициативе появился в корпорации с предложением о поставках своей продукции как раз в тот период, в который ей пришлось искать поставщика пирогов, он внезапно оказался в непривычном для себя положении. Ему сделали заказ, выполнение которого он был просто не в состоянии профинансировать. Маршаллу не удалось найти 250 000 долларов, необходимые для того, чтобы построить новую фабрику, без чего выполнить заказ не представлялось возможным. Вот тогда «Макдоналдс» обратился в местный банк, клиентом которого был Маршалл, с просьбой предоставить компании «Бама пай» ссуду на строительство фабрики.
Тем не менее Маршалл отказывается быть «бедным родственником» «Макдоналдса». Когда для ознакомления с работой его предприятия в Тулсе, производящего 150 000 пирогов в час, приехали франчайзи из Франции, Маршалл распорядился не пускать их на фабрику, потому что накануне вечером за обедом они совершили непростительную ошибку – оскорбительно высказались о родном городе Маршалла и его пирогах. На следующее утро Маршаллу позвонил первый вице-президент Лайнал Рут и попытался уговорить его изменить свое решение. Маршалл ответил отказом. «До нашего знакомства я ел три раза в день, и думаю, что даже и без вас смогу покушать три раза в день», – заявил он.
Этот инцидент урегулировали. Но через несколько лет произошел другой, весьма похожий на первый. Один из специалистов отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», занимавшийся разработкой нового рецепта печенья, в течение года часто приезжал на предприятие компании «Бама пай», где в его полное распоряжение было предоставлено все необходимое оборудование. Однако этот специалист настаивал, кроме того, на том, что необходимо использовать определенную технологию, которая, по мнению Маршалла, в данном случае была совершенно бесполезной. Когда терпение владельца «Бама пай» иссякло, он без колебаний заявил о своем неудовольствии. Маршалл просто выставил молодого управляющего по разработке продукции за дверь. «Это был единственный случай, когда я почувствовал, что „Макдоналдс“ пытается давить на меня», – говорит Маршалл.
Немногие крупные коммерческие заказчики допустили бы подобное поведение поставщиков, но «Макдоналдс», имея дело с поставщиками-предпринимателями, охотно отказывается от их полного подчинения в обмен на объективные оценки эффективности работы сети. «Большинство поставщиков без каких-либо возражений выполняют то, чего от них хотят, – говорит Рут. – Только настоящие друзья скажут тебе о твоей ошибке. Я не хочу, чтобы наши поставщики постоянно говорили мне лишь: „Хорошо, хорошо, сделаем так“. Они обязаны указывать нам на наши промахи».
Именно такая позиция поставщиков позволила «Макдоналдсу» избежать с их помощью нескольких крупных провалов. Лучшим примером могут служить оперативные меры, принятые в 1973 году Хэрбом Лотманом, когда распоряжения федеральной службы контроля за ценами и заработной платой могли привести к сокращению поставок гамбургеров предприятиям сети. В связи с тем, что службой были заморожены цены на говядину, реализуемую перерабатывающими предприятиями и продовольственными магазинами, и не было сделано ничего, чтобы поставить под контроль цены на живой скот, последние выросли настолько, что переработчики мяса не получали никакой прибыли.
К счастью, Лотман сразу увидел, чем это грозит корпорации, и предупредил Рута о том, что мясопереработчики по всей стране несут убытки и поэтому неизбежно скоро начнут закрывать свои предприятия. Лотман предложил весьма остроумный ход: переработку мяса для заказчика, являющегося владельцем скота. Если бы «Макдоналдс» сам покупал живой скот и продавал его мясопереработчикам по приемлемой цене, позволявшей мясопереработчикам получать прибыль, проблема для корпорации была бы решена и не пришлось бы импортировать говядину или идти на формировавшийся черный рынок. Все это означало, что «Макдоналдс», а не мясопереработчики субсидировали бы убытки при покупке каждой головы скота.
Для финансирования этой операции корпорация предложила всем франчайзи системы внести 5 % суммы продаж в августе, что дало «Лайнал Рут Эйдженси» (название, данное в корпорации программе чрезвычайных закупок говядины) пять миллионов долларов. Лотман и Рут почти обосновались в «Гольфстриме», самолете компании. Каждую неделю они преодолевали расстояние в 8500 миль, так как им было необходимо разрываться между 20 различными мясоперерабатывающими компаниями, чтобы лично контролировать ход забоя скота и переработки мяса. За восемь недель, прошедших с момента принятия программы «Лайнал Рут Эйдженси» и до того дня, когда контроль за ценами был снят, Рут и Лотман налетали 66 000 миль и закупили 76 000 голов скота, выплатив в качестве субсидий 3,8 миллиона долларов.
Однако более важным было то, что они обеспечили «Макдоналдсу» поставки говядины в тот период, когда мясо практически исчезло с прилавков магазинов, потому что мясоперерабатывающие предприятия по всей стране почти полностью прекратили свою работу. Более того, предприятия «Макдоналдса» находились в тех немногих местах в США, где потребители могли купить мясные продукты на протяжении всего того периода, когда были заморожены цены, и поэтому объем продаж сети вырос почти на 15 %. В результате франчайзи с лихвой вернули себе те деньги, которые они внесли на субсидирование закупок говядины.
Та важная роль, которую сыграл Лотман в преодолении «мясного кризиса», символизирует собой отношение поставщиков «Макдоналдса» к делам корпорации как к своим собственным. «Макдоналдс» строит свои отношения с поставщиками таким образом, что его интересы оказываются неотделимыми от их интересов. Когда «мясной кризис» закончился, Рэй Крок предложил Лотману в качестве компенсации за два месяца напряженной работы вознаграждение за консультирование в размере 150 000 долларов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192