Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице-президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс-интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».
Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».
Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук-Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2-3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»
Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб-квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».
Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук-Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем-то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.
Ден Фуджита воспользовался этой автономией для того, чтобы создать в Японии впечатление, что «Макдоналдс» – это почти японское изобретение. Менеджеры из Оук-Брука могут настоятельно рекомендовать тот или иной новый ход в маркетинге, однако японский президент настаивает на том, что право окончательного решения принадлежит ему. Когда в Оук-Бруке захотели, чтобы японский филиал включился в международную кампанию по рекламе футбольного матча, Фуджита наотрез отказался, потому что футбол не популярен в Японии. Тем не менее от отправил телексом в Оук-Брук следующее послание: «Что касается футбола, серьезно подумаю». Менеджеры корпорации «Макдоналдс» уже давно расшифровали этот японский ход, и поэтому ни у кого не было сомнения относительно того, что хотел сказать Фуджита в действительности. «Поэтому, когда я говорю „Серьезно подумаю“, для Оук-Брука это означает „идите к черту“.
Фуджита никак не изменил систему «Макдоналдс»; некоторые же директора-распорядители за рубежом поначалу не последовали его примеру и воспользовались своей автономией для того, чтобы серьезно пересмотреть меню, интерьеры и планировку предприятий, чего был не вправе сделать ни один франчайзи в США. В Австралии меню было модифицировано с учетом вкусов австралийцев, и в первых предприятиях Ричи вместо стандартного сэндвича «Макдоналдс» «Филе-о-фиш» подавалась рыба, приготовленная по-английски, и чипсы. Наибольшей популярностью пользовался не гамбургер, а продукт на основе жареного мяса цыпленка, неизвестный в США. Был период, когда на долю этого продукта приходилось 30 % продаж предприятий «Макдоналдс» в Австралии. А самым популярным гамбургером был продукт, в рецепт которого входил салат, помидор и майонез – именно эти ингредиенты большинство австралийцев ценили в гамбургере. На обычный же гамбургер «Макдоналдс» – с маринованными овощами, луком, кетчупом и горчицей – приходилось менее 1 % продаж. По-видимому, австралийцы никак не могли привыкнуть к тому, что ко всем стандартным продуктам гамбургера добавляют еще и маринады. «Маринованные овощи посетители оставляли в предприятиях везде, на стенах, даже на потолке, – говорит Ричи. – Если на стены мы вешали картинку с изображением Рональда Макдональда, к концу дня у него из глаз непременно торчало что-нибудь маринованное».
Но постепенно и австралийские менеджеры дошли до того, что ранее обнаружил Фуджита: дела у «Макдоналдс» шли лучше, когда она изменяла местные вкусы, а не пыталась изменить свой ассортимент, чтобы подстроиться под них. В настоящее время в предприятиях «Макдоналдс» в Австралии наибольшим спросом пользуются те же самые продукты на основе гамбургера, что и в США. Местный продукт на основе цыпленка не так давно был вытеснен «Чикен Макнаггетс», а гамбургер с салатом и помидором и продукт из рыбы и чипсов исчезли из меню. По оценкам Ричи, менее 5 % посетителей убирают маринованные овощи из гамбургеров. Президент австралийского филиала связывает это с тем влиянием, которое «Макдоналдс» оказывает на детей, еще не имеющих предубеждения против американских продуктов. Дети подрастали, и «Макдоналдс» получала все больше посетителей, привыкших к стандартному американскому ассортименту. Когда «Макдоналдс – Австралия» наконец отказалась от нововведений в ассортименте своей продукции, которые ввела поначалу, то после восьми лет работы с убытком компания наконец стала получать прибыли.
Этот же путь накопления опыта прошла и «Макдоналдс – Германия», только масштабы были иные, более впечатляющие. Рынок Германии был очень сильно связан традициями, и потому поначалу «Макдоналдс» сочла необходимым внести коррективы в ассортимент и изменить интерьер предприятий с учетом вкусов немцев.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».
Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук-Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2-3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»
Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб-квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».
Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук-Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем-то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.
Ден Фуджита воспользовался этой автономией для того, чтобы создать в Японии впечатление, что «Макдоналдс» – это почти японское изобретение. Менеджеры из Оук-Брука могут настоятельно рекомендовать тот или иной новый ход в маркетинге, однако японский президент настаивает на том, что право окончательного решения принадлежит ему. Когда в Оук-Бруке захотели, чтобы японский филиал включился в международную кампанию по рекламе футбольного матча, Фуджита наотрез отказался, потому что футбол не популярен в Японии. Тем не менее от отправил телексом в Оук-Брук следующее послание: «Что касается футбола, серьезно подумаю». Менеджеры корпорации «Макдоналдс» уже давно расшифровали этот японский ход, и поэтому ни у кого не было сомнения относительно того, что хотел сказать Фуджита в действительности. «Поэтому, когда я говорю „Серьезно подумаю“, для Оук-Брука это означает „идите к черту“.
Фуджита никак не изменил систему «Макдоналдс»; некоторые же директора-распорядители за рубежом поначалу не последовали его примеру и воспользовались своей автономией для того, чтобы серьезно пересмотреть меню, интерьеры и планировку предприятий, чего был не вправе сделать ни один франчайзи в США. В Австралии меню было модифицировано с учетом вкусов австралийцев, и в первых предприятиях Ричи вместо стандартного сэндвича «Макдоналдс» «Филе-о-фиш» подавалась рыба, приготовленная по-английски, и чипсы. Наибольшей популярностью пользовался не гамбургер, а продукт на основе жареного мяса цыпленка, неизвестный в США. Был период, когда на долю этого продукта приходилось 30 % продаж предприятий «Макдоналдс» в Австралии. А самым популярным гамбургером был продукт, в рецепт которого входил салат, помидор и майонез – именно эти ингредиенты большинство австралийцев ценили в гамбургере. На обычный же гамбургер «Макдоналдс» – с маринованными овощами, луком, кетчупом и горчицей – приходилось менее 1 % продаж. По-видимому, австралийцы никак не могли привыкнуть к тому, что ко всем стандартным продуктам гамбургера добавляют еще и маринады. «Маринованные овощи посетители оставляли в предприятиях везде, на стенах, даже на потолке, – говорит Ричи. – Если на стены мы вешали картинку с изображением Рональда Макдональда, к концу дня у него из глаз непременно торчало что-нибудь маринованное».
Но постепенно и австралийские менеджеры дошли до того, что ранее обнаружил Фуджита: дела у «Макдоналдс» шли лучше, когда она изменяла местные вкусы, а не пыталась изменить свой ассортимент, чтобы подстроиться под них. В настоящее время в предприятиях «Макдоналдс» в Австралии наибольшим спросом пользуются те же самые продукты на основе гамбургера, что и в США. Местный продукт на основе цыпленка не так давно был вытеснен «Чикен Макнаггетс», а гамбургер с салатом и помидором и продукт из рыбы и чипсов исчезли из меню. По оценкам Ричи, менее 5 % посетителей убирают маринованные овощи из гамбургеров. Президент австралийского филиала связывает это с тем влиянием, которое «Макдоналдс» оказывает на детей, еще не имеющих предубеждения против американских продуктов. Дети подрастали, и «Макдоналдс» получала все больше посетителей, привыкших к стандартному американскому ассортименту. Когда «Макдоналдс – Австралия» наконец отказалась от нововведений в ассортименте своей продукции, которые ввела поначалу, то после восьми лет работы с убытком компания наконец стала получать прибыли.
Этот же путь накопления опыта прошла и «Макдоналдс – Германия», только масштабы были иные, более впечатляющие. Рынок Германии был очень сильно связан традициями, и потому поначалу «Макдоналдс» сочла необходимым внести коррективы в ассортимент и изменить интерьер предприятий с учетом вкусов немцев.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192