«У несчастных мясников каждый норовил выторговать хоть полцента на фунт, и мы каждую неделю меняли драйв-ин'ы, – замечает Уильямс. – Мы только и занимались сделками и „откатами“. Отношения с партнерами зависели не столько от качества продукции, которую мы поставляли им, сколько от готовности поставщика выносить задержки с оплатой. Крок добился такой верности поставщиков, какой никогда не было в ресторанном бизнесе. Те, кто выполнял требования „Макдоналдса“ и предлагал приемлемые цены, мог рассчитывать на его заказы».
Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. „Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено“.
Уильяме из «Голден стейт» считает, что верность Крока поставщикам позволила «Макдоналдсу» сэкономить драгоценное время в самый критический период его развития, когда десятки неоперившихся конкурентов пытались ринуться в индустрию быстрого питания. «Это давало „Макдоналдсу“ возможность заниматься прежде всего делом, – отмечает Уильяме, – тогда как остальные компании 90 % своего времени тратили на поиски поставщиков и мало заботились о работе ресторанов».
Опираясь на сравнительно немногочисленных лояльно настроенных местных поставщиков, знакомых с системой «Макдоналдса» и зависевших от нее в своем бизнесе, компания могла направлять основные усилия на разработку спецификаций на продукты, соответствовавших ее требованиям. Этому она придавала громадное значение, поскольку Крок и его директора-распорядители считали, что их рестораны настолько уникальны, что традиционная система сбыта продуктов перерабатывающей промышленности не подходит для «Макдоналдса». Они не желали закупать то, что уже имелось в продаже. Все продукты либо разрабатывались заново, либо в корне модифицировались. Ключевым элементом этого процесса было сотрудничество компании с поставщиками.
Стремление «Макдоналдса» иметь стабильных поставщиков ни в чем так явно не проявлялось, как в истории разработки Джимом Шиндлером проектов зданий и кухонного оборудования. Крок быстро понял, что ни в том, ни в другом он не может следовать стандартам, принятым в общественном питании. С технической точки зрения строительство новых ресторанов «Макдоналдс» было больше похоже на создание системы предприятий по переработке пищевых продуктов, чем на постройку обычных закусочных. Благодаря объемам торговли, в пять раз превышавшим оборот обычного ресторана, и максимальной автоматизации, рассчитанной на неквалифицированных работников, каждый ресторан «Макдоналдс» превращался в небольшую фабрику. Здания и оборудование проектировались на основе новых стандартов скорости, простоты и надежности.
Само собой разумеется, с того же начинали и братья Макдональд. Но уже на опыте работы своего первого заведения Крок осознал, что не все, что оправдало себя в Сан-Бернардино, годится для использования в масштабах всей страны. Примером тому являются корежившиеся металлические прилавки в ресторане Крока в Дес-Плейнсе. Когда вместо прилавков из листовой стали Шиндлер установил детали из конструкционной стали, толщина которой была в 20 раз больше, их стоимость – 500 долларов – оказалась вдвое выше стоимости прежних прилавков. Но как раз это берут за образец во всех ресторанах «Макдоналдс». Шиндлер следовал правилу, согласно которому лучше переплатить и получить качественное оборудование, приспособленное к требованиям компании, чем покупать по дешевке то, что лежит на складе. «Качество для меня – это нечто вроде покупки овса на рынке, – говорил он. – Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».
Шиндлер буквально сверху донизу перепланировал красно-белые здания, доставшиеся «Макдоналдсу» в наследство от братьев. Это были не просто косметические изменения. Он хотел, чтобы все оборудование, хорошо работающее в день открытия, служило достаточно долго, несмотря на интенсивную эксплуатацию. Нет ничего хуже для репутации сети ресторанов, чем здание, требующее ремонта вскоре после постройки. Хотя Шиндлер вряд ли мог что-либо изменить в причудливом внешнем виде прежних заведений, красно-белые изразцовые стены которых вызывали ассоциацию с цирком, он превратил их в столь удобные и надежные структуры, каких в те времена не было ни у одного драйв-ин'а.
Шиндлер требовал установления самых строгих технических условий на все строительные материалы. Все оборудование, начиная с водопровода и кончая канализацией, дорабатывалось, и его конструкция постоянно совершенствовалась. Стандартные кухонные принадлежности модифицировались с тем, чтобы сделать их более удобными в процессе работы. Шкафы, например, не ставились на пол, а подвешивались на стены, что облегчало уборку помещения. Усовершенствование традиционных арок в эмблемах на зданиях способствовало тому, что они могли выдерживать сильные порывы ветра и в результате создавалось впечатление, что здание как бы висит на этих арках. Вместо листовой стали для их изготовления использовалась толстая конструкционная сталь, которая позволяла сделать их кривизну более равномерной, а внешнее неоновое освещение заменили современными флюоресцентными лампами, расположенными внутри арок. После такой модернизации красно-белые здания ресторанов «Макдоналдс» стали настолько прочными, что, как впоследствии с гордостью говорил Шиндлер, они выдерживали ураганы, смерчи, наводнения и даже, по крайней мере однажды, взрыв четырех зарядов динамита. В городе Кливленде взрывоустойчивость «Макдоналдса» была официально признана: городские власти решили использовать подвалы драйв-ин'ов в качестве бомбоубежищ.
И все же наибольшим вкладом Шиндлера была разработка первого комплекта оборудования, специально приспособленного для предприятий индустрии быстрого питания. Он пришел к выводу, что стандартное кухонное оборудование почти бесполезно для «Макдоналдса», ставившего рекорды по приготовлению пищи в крошечных бутербродных. «Мы не могли пользоваться стандартным кухонным оборудованием, потому что оно не обеспечивало необходимой производительности и не подходило к имевшимся у нас площадям», – объяснял он.
Во многих случаях эти требования означали полную замену многих единиц стандартного оборудования. Автоматы для прохладительных напитков должны были пропускать 250 галлонов жидкости в день, в добрых пять раз больше, чем в большинстве ресторанов, что требовало существенного увеличения рабочих объемов и мощностей встроенных в них холодильных камер. На грилях пришлось установить плотные стекла, чтобы повара не дырявили их своими лопаточками. Такая проблема может возникнуть только в тех ресторанах, в которых каждые четыре минуты запекается по 24 гамбургера.
Жироуловители всегда размещаются перед газовыми горелками, и в обычном ресторане это не создает неудобств.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. „Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено“.
Уильяме из «Голден стейт» считает, что верность Крока поставщикам позволила «Макдоналдсу» сэкономить драгоценное время в самый критический период его развития, когда десятки неоперившихся конкурентов пытались ринуться в индустрию быстрого питания. «Это давало „Макдоналдсу“ возможность заниматься прежде всего делом, – отмечает Уильяме, – тогда как остальные компании 90 % своего времени тратили на поиски поставщиков и мало заботились о работе ресторанов».
Опираясь на сравнительно немногочисленных лояльно настроенных местных поставщиков, знакомых с системой «Макдоналдса» и зависевших от нее в своем бизнесе, компания могла направлять основные усилия на разработку спецификаций на продукты, соответствовавших ее требованиям. Этому она придавала громадное значение, поскольку Крок и его директора-распорядители считали, что их рестораны настолько уникальны, что традиционная система сбыта продуктов перерабатывающей промышленности не подходит для «Макдоналдса». Они не желали закупать то, что уже имелось в продаже. Все продукты либо разрабатывались заново, либо в корне модифицировались. Ключевым элементом этого процесса было сотрудничество компании с поставщиками.
Стремление «Макдоналдса» иметь стабильных поставщиков ни в чем так явно не проявлялось, как в истории разработки Джимом Шиндлером проектов зданий и кухонного оборудования. Крок быстро понял, что ни в том, ни в другом он не может следовать стандартам, принятым в общественном питании. С технической точки зрения строительство новых ресторанов «Макдоналдс» было больше похоже на создание системы предприятий по переработке пищевых продуктов, чем на постройку обычных закусочных. Благодаря объемам торговли, в пять раз превышавшим оборот обычного ресторана, и максимальной автоматизации, рассчитанной на неквалифицированных работников, каждый ресторан «Макдоналдс» превращался в небольшую фабрику. Здания и оборудование проектировались на основе новых стандартов скорости, простоты и надежности.
Само собой разумеется, с того же начинали и братья Макдональд. Но уже на опыте работы своего первого заведения Крок осознал, что не все, что оправдало себя в Сан-Бернардино, годится для использования в масштабах всей страны. Примером тому являются корежившиеся металлические прилавки в ресторане Крока в Дес-Плейнсе. Когда вместо прилавков из листовой стали Шиндлер установил детали из конструкционной стали, толщина которой была в 20 раз больше, их стоимость – 500 долларов – оказалась вдвое выше стоимости прежних прилавков. Но как раз это берут за образец во всех ресторанах «Макдоналдс». Шиндлер следовал правилу, согласно которому лучше переплатить и получить качественное оборудование, приспособленное к требованиям компании, чем покупать по дешевке то, что лежит на складе. «Качество для меня – это нечто вроде покупки овса на рынке, – говорил он. – Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».
Шиндлер буквально сверху донизу перепланировал красно-белые здания, доставшиеся «Макдоналдсу» в наследство от братьев. Это были не просто косметические изменения. Он хотел, чтобы все оборудование, хорошо работающее в день открытия, служило достаточно долго, несмотря на интенсивную эксплуатацию. Нет ничего хуже для репутации сети ресторанов, чем здание, требующее ремонта вскоре после постройки. Хотя Шиндлер вряд ли мог что-либо изменить в причудливом внешнем виде прежних заведений, красно-белые изразцовые стены которых вызывали ассоциацию с цирком, он превратил их в столь удобные и надежные структуры, каких в те времена не было ни у одного драйв-ин'а.
Шиндлер требовал установления самых строгих технических условий на все строительные материалы. Все оборудование, начиная с водопровода и кончая канализацией, дорабатывалось, и его конструкция постоянно совершенствовалась. Стандартные кухонные принадлежности модифицировались с тем, чтобы сделать их более удобными в процессе работы. Шкафы, например, не ставились на пол, а подвешивались на стены, что облегчало уборку помещения. Усовершенствование традиционных арок в эмблемах на зданиях способствовало тому, что они могли выдерживать сильные порывы ветра и в результате создавалось впечатление, что здание как бы висит на этих арках. Вместо листовой стали для их изготовления использовалась толстая конструкционная сталь, которая позволяла сделать их кривизну более равномерной, а внешнее неоновое освещение заменили современными флюоресцентными лампами, расположенными внутри арок. После такой модернизации красно-белые здания ресторанов «Макдоналдс» стали настолько прочными, что, как впоследствии с гордостью говорил Шиндлер, они выдерживали ураганы, смерчи, наводнения и даже, по крайней мере однажды, взрыв четырех зарядов динамита. В городе Кливленде взрывоустойчивость «Макдоналдса» была официально признана: городские власти решили использовать подвалы драйв-ин'ов в качестве бомбоубежищ.
И все же наибольшим вкладом Шиндлера была разработка первого комплекта оборудования, специально приспособленного для предприятий индустрии быстрого питания. Он пришел к выводу, что стандартное кухонное оборудование почти бесполезно для «Макдоналдса», ставившего рекорды по приготовлению пищи в крошечных бутербродных. «Мы не могли пользоваться стандартным кухонным оборудованием, потому что оно не обеспечивало необходимой производительности и не подходило к имевшимся у нас площадям», – объяснял он.
Во многих случаях эти требования означали полную замену многих единиц стандартного оборудования. Автоматы для прохладительных напитков должны были пропускать 250 галлонов жидкости в день, в добрых пять раз больше, чем в большинстве ресторанов, что требовало существенного увеличения рабочих объемов и мощностей встроенных в них холодильных камер. На грилях пришлось установить плотные стекла, чтобы повара не дырявили их своими лопаточками. Такая проблема может возникнуть только в тех ресторанах, в которых каждые четыре минуты запекается по 24 гамбургера.
Жироуловители всегда размещаются перед газовыми горелками, и в обычном ресторане это не создает неудобств.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192