Уже к 1960 году «Макдоналдс» был готов сделать первый решающий ход в направлении к установлению полного контроля над некоторыми ресторанами, то есть к тому, чтобы стать как владельцем, так и управляющим этих предприятий. В 1959 году к компании «Макдоналдс» вернулась одна из проданных лицензий, когда от Мило Крока, дальнего родственника основателя сети, к ней перешло почти обанкротившееся предприятие в Брентвуде, штат Миссури.
Через год компания открыла свои первые четыре заведения «Мак-ОпКо» (аббревиатура «Макдоналдс оперейтинг компани») в Колумбусе, штат Огайо. Эти четыре предприятия принадлежали компании и управлялись ею. Их открытие стало возможным в результате того, что фирма-застройщик торгового центра предложила «Макдоналдсу» построить на его территории четыре ресторана с условием, что компания станет сама управлять ими, а не сдаст их в аренду. «Макдоналдс» согласился, во-первых, потому, что эта сделка с недвижимостью заинтересовала Зоннеборна, и, во-вторых, потому, что Тернер хотел, чтобы у компании были свои предприятия, на которых осуществлялась бы подготовка консультантов, в дальнейшем направлявшихся на работу в другие районы страны.
Но Рэй Крок надеялся, что само появление четырех «контролируемых единиц» (как он их называл) заставит своевольных франчайзи с большей ответственностью относиться к условиям, на которых им предоставлялись лицензии. Порой казалось, что только практические соображения удерживали Крока от создания целой сети принадлежащих компании предприятий и полного отказа от продажи лицензий. «Если бы я был уверен, что мы смогли бы финансировать все это и при том достаточно быстро расти, черт побери, да я скорее всего не продал бы больше ни одной лицензии», – однажды заявил Крок Дику и Мэку Макдональдам. – Даже самое хорошее предприятие на лицензии никогда не будет работать так, как организационное подразделение, принадлежащее компании, потому что, если у тебя вложены в него деньги, не станешь смотреть безучастно на то, что там происходит».
Однако из-за отсутствия средств создание сети принадлежащих компании предприятий оставалось просто мечтой, у Крока уже было достаточно возможностей для того, чтобы из своего офиса на 20-м этаже небоскреба на улице Норт-Ласаль, 221 диктовать политику «Макдоналдса». Между прочим, со стороны казалось, что централизованный контроль был просто страстью Рэя Крока.
Однако в самой компании так не считали. Конечно, Крок потребовал и получил определенное право контролировать то, как работают предприятия, что было беспрецедентным при использовании системы франчайзинга. Но что касалось вопросов, относившихся к текущему реагированию на изменения ситуации на рынке, внутреннее чутье прирожденного бизнесмена подсказало Кроку: все то, что связано с продвижением, рекламой и разработкой новых продуктов, не должно диктоваться аппаратом компании. Для того чтобы успешно осуществлять маркетинг, считал Крок, «Макдоналдс» должен выходить на все рынки и действовать в соответствии с их потребностями. Идеи маркетинга нужно искать на местах, а не высасывать из пальца. Словом, Крок понял, что для того, чтобы в максимальной степени использовать благоприятную для «Макдоналдса» рыночную конъюнктуру, компании следовало воcпользоваться творческим потенциалом своих партнеров – франчайзи и поставщиков.
Этот вывод основывался на двух соображениях. Во-первых, маркетинг общенациональной сети предприятий быстрого питания явно не был наукой, каковой является теория управления. Это было искусство, о котором пока никто ничего не знал. Когда «Макдоналдс» в конце 50-х годов впервые вышел с телерекламой в нескольких городах страны, он вступил в совершенно новую сферу деятельности. В то время информация о предприятиях питания распространялась самими клиентами, делившимися друг с другом и со знакомыми своими впечатлениями. Программы маркетинга не шли дальше рекламы, публикуемой на «Желтых страницах» и появлявшейся на рекламных щитах. Поэтому Крок правильно рассудил, что чем больше новых идей будет использоваться компанией, тем для нее лучше, каковыми бы ни были источники этих идей.
Но было и более прагматическое объяснение стремления Крока поощрять партнеров рекламировать компанию и новые виды продукции: штат «Макдоналдса» главное внимание уделял вопросам управления и финансирования, и поэтому у сотрудников не было почти никакого опыта организации сбыта.
Сам Крок явно не обладал какими-либо особыми способностями, необходимыми в организации рекламной деятельности или в разработке новой продукции. Он хотел, чтобы рестораны продавали как можно больше. Но сам он умел убедить осуществлять покупки не в заочном общении, а при личном контакте с потенциальным покупателем. Крок не имел никакого понятия об использовании средств массовой информации для рекламы, и даже когда компания приобрела необходимый опыт, Крок стоял в стороне от этой деятельности.
Крок не оставлял попыток внедрять собственные рецепты, однако результаты неизменно разочаровывали. Инстинктивно он ощущал, что новые продукты могут повысить привлекательность ресторанов «Макдоналдс», но сам он, увы, не был наделен способностью предлагать новое и оригинальное. Единственное, что постоянно отличало его идеи, когда он предлагал новые продукты для предприятий быстрого питания, – это то, что все они не приносили результата.
Крок был абсолютно уверен в том, что меню «Макдоналдса» должен венчать десерт, и в конце 50-х годов он предложил ввести в него небольшие шоколадные пирожные с орехами, клубничное печенье и пирожное «паунд кейк». Внедряя «паунд кейк», он рассчитывал, что каждый ресторан станет реализовывать до тысячи таких 15-центовых пирожных в день. Однако ни одно предприятие сети не вышло на такой объем продаж, и «паунд кейк» было безжалостно исключено из меню. Предлагая включить в меню «калачи», Крок исходил из личных вкусов, сформированных его богемным воспитанием. К сожалению, массовый рынок не разделил его энтузиазма по поводу этих восточно европейских кондитерских изделий.
Решив, что предприятия по пятницам должны предлагать посетителям какое-либо немясное блюдо, Крок «состряпал» сэндвич из поджаренного ананаса и двух ломтиков сыра на поджаренной булочке. Стремясь сохранить имидж «Макдоналдса» как компании, специализирующейся прежде всего на гамбургерах, он предложил рекламировать этот новый продукт как естественное дополнение к семейству гамбургеров. Новый сэндвич Крок назвал «хулабургер». Подобно его другим «изобретениям», «хулабургер» потерпел фиаско. Крок был несравненным мастером в области реализации, но вовсе не гением в разработке новой продукции.
Не привлекала Крока и деятельность по подбору специалистов маркетинга. Он предпочитал заниматься набором управляющих и специалистов по недвижимости. Первым руководителем отдела маркетинга в компании стал Дон Конли, выполнявший прежде всего обязанности вице-президента по лицензированию, а затем и пилота компании. В области маркетинга он не успел сделать почти ничего, кроме того, что поместил несколько рекламных материалов в газетах и на рекламных щитах и разослал рекламные листовки. Некоторые из этих листовок содержали рисунки Остина Уайта, получившего известность благодаря подражанию стилю Рокуэлла Кента в рекламе, разработанной Уайтом для компании «Кока-Кола».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192