Операции с недвижимостью Зоннеборна казались детской забавой по сравнению с рискованным предприятием Тернера. Но, с другой стороны, и отдача была неизмеримо выше. В настоящее время «Макдоналдсу» в США принадлежит 69 % земли, на которой располагаются его предприятия. Другие компании преимущественно арендуют участки земли, на которых построены их рестораны. Индустрия быстрого питания становится все более прибыльным бизнесом, и теперь, когда 20-летний срок аренды земли истекает, этим компаниям приходится заключать новые арендные договоры, предусматривающие существенное повышение арендной платы. Зоннеборн демонстрировал всем компаниям быстрого питания выгоды аренды недвижимости. Тернер, на зависть многим, превратил «Макдоналдс» в крупнейшего в мире владельца недвижимости.
Еще одним пунктом программы развития, добавившим остроту проблеме финансов, стало решение пересмотреть концепцию строительства, не претерпевшую сколько-нибудь серьезных изменений с самого начала 50-х годов, когда Дик и Мак разработали базовый проект ресторана. Поэтому почти во всех заведениях посетители делали заказ у окошка и забирали с собой то, что заказывали. В Калифорнии по инициативе Рэя Крока во многих предприятиях появились внутренние дворики, где устанавливались столы и стулья для посетителей. Теперь Тернер решил, что пришло время переоборудовать все рестораны таким образом, чтобы в них были также и сидячие места. «Рынок быстрого питания стал более разборчив и притязателен, посетители хотели, чтобы их обслуживали с большим разнообразием», – говорит он. Кроме того, в конце 60-х годов в полный голос заявило о себе движение в защиту окружающей среды, и требования его сторонников вынудили компанию серьезно рассмотреть возможности переоборудования ресторанов с таким расчетом, чтобы в них появились сидячие места. «Здание, которое выложено белой и красной плиткой и из крыши которого поднимались золотые арки, стало ассоциироваться с прошлым, – утверждает Тернер. – Арки на крыше, по мнению многих, уже не вписывались в американский ландшафт».
Новый дизайн предприятий, предложенный в 1968 году, радикально отличался от старого. Золотые арки, этот символ «Макдоналдса», исчезли из деталей внешнего оформления здания (но были сохранены в эмблеме). Красная и белая плитка были заменены кирпичом. Вместо наклонной крыши проект предусматривал более современную мансардную крышу. Но самой разительной и, вероятно, болезненной для привыкших к традиционному виду ресторанов «Макдоналдс» переменой было увеличение размера здания, осуществленное для того, чтобы установить внутри столы и стулья для 50 посетителей. «Наша компания возникла и выросла как сеть драйв-ин'ов, из которых посетители забирали еду с собой, – замечает Тернер. – Теперь мы превращали их в рестораны».
Эти изменения были болезненными и в финансовом отношении как для франчайзи, так и для компании в целом. Переоборудование одного предприятия стоило 50 000 долларов, и, предложив своим франчайзи оплатить эти расходы, «Макдоналдс» пытался сделать то, чего до него не осмеливалась предпринимать ни одна компания индустрии быстрого питания, продававшая лицензии. «Макдоналдс» призывал франчайзи вкладывать значительные средства в рестораны, которыми они управляли. Компании удалось убедить их в том, что это им выгодно, показав с помощью расчетов, что, если в ресторане появятся сидячие места, объем продаж возрастет минимум на 20 % и прибыль от этого окупит все расходы на переоборудование предприятия в течение трех лет.
Этот проект в конечном итоге оказался чересчур заниженным, но не было никакой гарантии, что франчайзи поверят в его обоснованность. Тем не менее к концу 60-х годов компания завоевала большое доверие своих франчайзи во всем, что касалось вопросов инвестирования. Оправдались ее прогнозы о выгодности приобретения фритюрниц для рыбы и сооружения защитных застекленных алюминиевых конструкций у окошек приема заказов, хотя тогда речь шла о значительно меньших расходах. Поэтому, когда компания сделала аналогичный прогноз относительно того, сколько времени пройдет до того, как окупятся расходы на переоборудование предприятия, большинство франчайзи не стали сомневаться в его точности. По существу, сейчас, решившись переоборудовать всю сеть ресторанов, компания опиралась на одно важное обстоятельство, которое сложилось в «Макдоналдсе» и которое многие другие компании просто игнорировали: доверие франчайзи.
Конечно, львиную долю расходов по переоборудованию нес «Макдоналдс», так как после 1968 года все новые рестораны строились уже по новому проекту. Из-за этого трудности с финансированием программы развития Тернера все возрастали. Здание заведения, выстроенное по новому проекту, обходилось в 100 000 долларов, то есть в два раза дороже старого красно-белого здания. Когда эти расходы присовокупили к расходам на покупку земельных участков, равно как и затраты, которые были неизбежны по причине масштабности программы строительства новых предприятий, стало ясно, что решение проблемы финансирования «Макдоналдса» потребует колоссальных усилий.
И все же, несмотря ни на что, финансовые проблемы мало заботили Тернера. Он просто предпочел переадресовать их Дику Бойлану, главному финансисту компании. Обычно главный финансист сообщает президенту компании о том, сколько средств компания может каждый год вкладывать в развитие. Но в 1968 году Тернер не желал и слышать о каких бы то ни было финансовых трудностях от своего главного финансиста. «Я просто сказал Дику: „Я покупаю, а ты достань денег“.
Именно в этот период между Тернером и Бойланом установились своеобразные отношения. Бойлан был «правой рукой» Зоннеборна, и те из сотрудников компании, кто были посвящены во все ее дела, считали его наиболее вероятным преемником Зоннеборна. Да и сам Зоннеборн предпочел бы, чтобы его пост после его ухода занял Бойлан. Поэтому в 1961 году он ввел его в совет директоров «Макдоналдса». Можно было ждать, что из-за этой близости между Зоннеборном и Бойланом Тернер постарается избавиться от последнего. Однако Тернер полагался в делах на Бойлана даже больше, чем в свое время Зоннеборн, и предоставил ему значительно большие полномочия в распоряжении финансами «Макдоналдса». Не было ни одного случая, когда бы Тернер отменил решение Бойлана в этих делах. Более того, он терпимо относился к тому, что Бойлан предпочитал отчитываться перед советом директоров и предоставлял самому Тернеру лишь минимум информации о финансовых делах компании. Бойлан в своей сфере был настолько автономным, что Тернер, когда ему приходилось представлять высшее руководство компании на собраниях акционеров или специалистам по ценным бумагам, иногда делал это следующим образом: «Дик Бойлан – наш главный исполнительный вице-президент. Он распоряжается финансами и отчитывается только перед своей женой Роуз».
У Тернера были все основания для того, чтобы предоставить Бойлану столь широкие полномочия. Тернер слабо ориентировался в финансовых вопросах, и по этой причине Бойлан был необходим ему для руководства финансовым обеспечением программы развития, в то время как сам Тернер контролировал практическую реализацию этой программы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Еще одним пунктом программы развития, добавившим остроту проблеме финансов, стало решение пересмотреть концепцию строительства, не претерпевшую сколько-нибудь серьезных изменений с самого начала 50-х годов, когда Дик и Мак разработали базовый проект ресторана. Поэтому почти во всех заведениях посетители делали заказ у окошка и забирали с собой то, что заказывали. В Калифорнии по инициативе Рэя Крока во многих предприятиях появились внутренние дворики, где устанавливались столы и стулья для посетителей. Теперь Тернер решил, что пришло время переоборудовать все рестораны таким образом, чтобы в них были также и сидячие места. «Рынок быстрого питания стал более разборчив и притязателен, посетители хотели, чтобы их обслуживали с большим разнообразием», – говорит он. Кроме того, в конце 60-х годов в полный голос заявило о себе движение в защиту окружающей среды, и требования его сторонников вынудили компанию серьезно рассмотреть возможности переоборудования ресторанов с таким расчетом, чтобы в них появились сидячие места. «Здание, которое выложено белой и красной плиткой и из крыши которого поднимались золотые арки, стало ассоциироваться с прошлым, – утверждает Тернер. – Арки на крыше, по мнению многих, уже не вписывались в американский ландшафт».
Новый дизайн предприятий, предложенный в 1968 году, радикально отличался от старого. Золотые арки, этот символ «Макдоналдса», исчезли из деталей внешнего оформления здания (но были сохранены в эмблеме). Красная и белая плитка были заменены кирпичом. Вместо наклонной крыши проект предусматривал более современную мансардную крышу. Но самой разительной и, вероятно, болезненной для привыкших к традиционному виду ресторанов «Макдоналдс» переменой было увеличение размера здания, осуществленное для того, чтобы установить внутри столы и стулья для 50 посетителей. «Наша компания возникла и выросла как сеть драйв-ин'ов, из которых посетители забирали еду с собой, – замечает Тернер. – Теперь мы превращали их в рестораны».
Эти изменения были болезненными и в финансовом отношении как для франчайзи, так и для компании в целом. Переоборудование одного предприятия стоило 50 000 долларов, и, предложив своим франчайзи оплатить эти расходы, «Макдоналдс» пытался сделать то, чего до него не осмеливалась предпринимать ни одна компания индустрии быстрого питания, продававшая лицензии. «Макдоналдс» призывал франчайзи вкладывать значительные средства в рестораны, которыми они управляли. Компании удалось убедить их в том, что это им выгодно, показав с помощью расчетов, что, если в ресторане появятся сидячие места, объем продаж возрастет минимум на 20 % и прибыль от этого окупит все расходы на переоборудование предприятия в течение трех лет.
Этот проект в конечном итоге оказался чересчур заниженным, но не было никакой гарантии, что франчайзи поверят в его обоснованность. Тем не менее к концу 60-х годов компания завоевала большое доверие своих франчайзи во всем, что касалось вопросов инвестирования. Оправдались ее прогнозы о выгодности приобретения фритюрниц для рыбы и сооружения защитных застекленных алюминиевых конструкций у окошек приема заказов, хотя тогда речь шла о значительно меньших расходах. Поэтому, когда компания сделала аналогичный прогноз относительно того, сколько времени пройдет до того, как окупятся расходы на переоборудование предприятия, большинство франчайзи не стали сомневаться в его точности. По существу, сейчас, решившись переоборудовать всю сеть ресторанов, компания опиралась на одно важное обстоятельство, которое сложилось в «Макдоналдсе» и которое многие другие компании просто игнорировали: доверие франчайзи.
Конечно, львиную долю расходов по переоборудованию нес «Макдоналдс», так как после 1968 года все новые рестораны строились уже по новому проекту. Из-за этого трудности с финансированием программы развития Тернера все возрастали. Здание заведения, выстроенное по новому проекту, обходилось в 100 000 долларов, то есть в два раза дороже старого красно-белого здания. Когда эти расходы присовокупили к расходам на покупку земельных участков, равно как и затраты, которые были неизбежны по причине масштабности программы строительства новых предприятий, стало ясно, что решение проблемы финансирования «Макдоналдса» потребует колоссальных усилий.
И все же, несмотря ни на что, финансовые проблемы мало заботили Тернера. Он просто предпочел переадресовать их Дику Бойлану, главному финансисту компании. Обычно главный финансист сообщает президенту компании о том, сколько средств компания может каждый год вкладывать в развитие. Но в 1968 году Тернер не желал и слышать о каких бы то ни было финансовых трудностях от своего главного финансиста. «Я просто сказал Дику: „Я покупаю, а ты достань денег“.
Именно в этот период между Тернером и Бойланом установились своеобразные отношения. Бойлан был «правой рукой» Зоннеборна, и те из сотрудников компании, кто были посвящены во все ее дела, считали его наиболее вероятным преемником Зоннеборна. Да и сам Зоннеборн предпочел бы, чтобы его пост после его ухода занял Бойлан. Поэтому в 1961 году он ввел его в совет директоров «Макдоналдса». Можно было ждать, что из-за этой близости между Зоннеборном и Бойланом Тернер постарается избавиться от последнего. Однако Тернер полагался в делах на Бойлана даже больше, чем в свое время Зоннеборн, и предоставил ему значительно большие полномочия в распоряжении финансами «Макдоналдса». Не было ни одного случая, когда бы Тернер отменил решение Бойлана в этих делах. Более того, он терпимо относился к тому, что Бойлан предпочитал отчитываться перед советом директоров и предоставлял самому Тернеру лишь минимум информации о финансовых делах компании. Бойлан в своей сфере был настолько автономным, что Тернер, когда ему приходилось представлять высшее руководство компании на собраниях акционеров или специалистам по ценным бумагам, иногда делал это следующим образом: «Дик Бойлан – наш главный исполнительный вице-президент. Он распоряжается финансами и отчитывается только перед своей женой Роуз».
У Тернера были все основания для того, чтобы предоставить Бойлану столь широкие полномочия. Тернер слабо ориентировался в финансовых вопросах, и по этой причине Бойлан был необходим ему для руководства финансовым обеспечением программы развития, в то время как сам Тернер контролировал практическую реализацию этой программы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192