В высшей степени точный выбор сроков осуществления капиталовложений способствовал достижению цели Зоннеборна – созданию солидного объема недвижимости. В результате ошеломляющего роста цены на землю политика Зоннеборна в конечном счете привела к созданию империи недвижимости, которая стала предметом зависти всех компаний, занимающихся розничной торговлей. В настоящее время «Макдоналдс» владеет 69 % собственности своих ресторанов, расположенных в США, и 35 % за рубежом (остающуюся часть ее компания арендует). В 1982 году чистая балансовая стоимость собственности и оборудования «Макдоналдса» впервые превысила стоимость имущества торговой группы «Сире, Роубак энд компани», что сделало его самым крупным в мире владельцем недвижимости среди компаний розничной торговли. К концу 1991 года чистая балансовая стоимость имущества «Макдоналдса» составила 8,8 миллиарда долларов, а ее рыночная стоимость была еще выше.
Но реальная экономическая ценность недвижимости «Макдоналдса» заключается в получаемом им доходе от арендной платы. Около 39 % чистого дохода компании дают те 29 % заведений, которые он не сдает в аренду франчайзи, а сам управляет ими. Остающиеся 2/3 дохода приносят франчайзи. Почти 90 % прибыли дает сумма арендной платы с ее недвижимости.
Ключом к разгадке достижений Зоннеборна было не само обращение к операциям с недвижимостью, а правильная оценка путей, на которых они стали бы успешно осуществляться. В 1956 году, когда он создал «Франчайз риелти», у «Макдоналдса» было крайне мало шансов на успех операций с недвижимостью. Когда Крок в 1954 году учредил «Макдоналдс», стоимость его акций составляла 1000 долларов, а когда спустя три года компания решила обзавестись собственной недвижимостью, вся ее стоимость составляла всего 24 000 долларов. При таком балансе, естественном для компании, которая сдает в аренду драйв-ин'ы с 15-центовыми гамбургерами, владельцы недвижимости вряд ли стали бы уговаривать банки предоставить им кредит под закладные для того, чтобы строить на своей земле красно-белые рестораны и сдавать их в аренду «Макдоналдсу». А через несколько лет, когда компания стала покупать землю с рассрочкой на 10 лет и строить на ней здания, его шансы самостоятельно получать деньги под закладные вновь уменьшились. Как правило, банкиры избегали финансировать начинающие компании, подобные «Макдоналдсу». Еще меньше энтузиазма вызывало у них финансирование ресторанов, работа которых зачастую оканчивалась банкротством.
Несмотря на существование таких серьезных препятствий, «Макдоналдс» сумел вызвать у владельцев недвижимости интерес к подписанию договоров об аренде, а у банков и страховых компаний – к предоставлению ссуд под недвижимость за счет «раздвоения личности». С одной стороны, в нем были строгие, внимательные к мелочам управляющие, которых ничто не интересовало, кроме гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. С другой – группа управляющих, имеющих финансовую подготовку, и маклеров по операциям с недвижимостью, которых гамбургеры нисколько не волновали и которые проявляли интерес прежде всего к выгодным сделкам с недвижимостью, а также обладали способностью убеждать фирмы-застройщики и банкиров идти на риск. Публика видела лишь рестораны «Макдоналдс», где торопились вытереть любое пятнышко, а финансовые аспекты заключения сделок и несения рисков оставались за кулисами.
Группа по операциям с недвижимостью была весьма разношерстной. Как ни странно, в нее входил Крок, обладавший уникальной способностью заниматься обеими сторонами деятельности компании. Он заключил не меньше сделок с недвижимостью, чем Зоннеборн, проявляя к поиску партнеров не меньший энтузиазм, чем при поиске франчайзи для торговли 15-центовыми гамбургерами. У Крока было необыкновенное чутье на хорошие земельные участки, и он постоянно искал места для новых ресторанов. Даже после того, как в «Макдоналдсе» появился отдел недвижимой собственности, один из крупнейших в розничной торговле, Крок постоянно занимался поиском новых участков. Его настольной книгой был «Editor and Publisher Market Guide», справочник толщиной в дюйм, в котором были перечислены все американские газеты и описаны демографическая ситуация и состояние торговли в городах, где они издавались. Все сбытовики пользовались этим справочником, решая вопрос об открытии новых филиалов, но мало кто знал его так детально, как Крок. Несколько экземпляров справочника находились на борту его самолета «Гольфстрим», и увидев из иллюминатора небольшой городок, казавшийся подходящим для открытия нового ресторана, Крок сразу обращался к «Путеводителю». Даже в возрасте далеко за семьдесят, давно передав бразды правления Тернеру, Крок по вечерам перелистывал справочник. «Рэй, пожалуй, брал эту книгу даже в кровать», – замечает Уилберн X. Сазерленд, вице-президент «Макдонаддса» по недвижимости. Обнаружив город, в котором можно было бы открыть новый «Макдоналдс», Крок на следующий день звонил Сазерленду с просьбой осмотреть выбранный им участок.
Однако главным в группе «Макдоналдса» по операциям с недвижимостью и финансам был Зоннеборн, который умел изъясняться на языке юристов, банкиров и маклеров по операциям с недвижимостью, играя с этой публикой на равных. Он разбирался в цифрах как банкир, а в контрактах как юрист. И его умение заключать выгодные финансовые сделки во многом помогло «Макдоналдсу» преодолевать огромные трудности на пути приобретения недвижимости. Зоннеборн умел держать под контролем эмоции и никогда не показывал, насколько он заинтересован в том, чтобы найти желающих построить ресторан «Макдоналдс». Этот психологический подход приносил магические результаты. Зоннеборн демонстрировал свое превосходство: пусть владелец собственности будет благодарен тому, что «Макдоналдс» хотя бы заинтересовался его участком. «Хэри был настоящим коммерсантом, – вспоминает Дон Конли. – Он постоянно говорил владельцу, что ему надо еще взглянуть на другие участки поблизости и что хотя этот участок на вид неплох, но есть и получше».
Хотя финансовое положение «Макдоналдса» не позволяло ставить условия владельцам недвижимости, Зоннеборн их ставил. Он решительно отвергал требования относительно оговорок о скользящих ценах или о договоре об аренде на базе уплаты процентов от объема продаж. Те, кто видели его тактику в переговорах, восхищаются его способностью брать верх над партнером, используя самый главный из всех приемов торговли – умение сказать «нет», если его не устраивали требования партнера. Своим уверенным поведением Зоннеборн создавал у владельцев недвижимости и банкиров впечатление, что финансовое положение «Макдоналдса» лучше, чем свидетельствуют его балансовые отчеты. «Хэри вел переговоры с позиции силы, даже если на самом деле его положение было уязвимо», – высказывается Ричард Дж. Бойлен, директор «Макдоналдса» и бывший старший исполнительный вице-президент и руководитель финансов компании.
Впрочем, Зоннеборн умел идти на компромиссы. В самом деле, во многих случаях он делал такие уступки, на какие мало кто согласился бы. Зоннеборн считал, что для растущей компании выгоднее всего осуществлять финансирование своей деятельности за счет денег, взятых взаймы, и ему удавалось одалживать такие суммы, какие не могли получить конкуренты по сфере быстрого питания, потому что он был готов заплатить более высокий процент.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192