Преждевременные седины и вкрадчивые манеры Конли придавали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой часто не хватало другим франчайзерам.
Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.
С появлением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» быстро оценили роль авиации в создании общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тысяч долларов, она приобрела еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тысяч долларов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из трех самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог похвастаться ни один конкурент. К тому же самолеты, на которых молодые служащие «Макдоналдса» прибывали в небольшие городки, придавали неоперившейся компании ореол солидности в глазах местных поставщиков продуктов, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за владельцами компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой-то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что индустрия быстрого питания – удел компаний-однодневок.
Особенно ярко Крок продемонстрировал свое умение окружать себя талантливыми людьми в случае с ныне покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» проблемами строительной техники и проектирования оборудования. При всей своей индивидуальности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в любой крупной компании. Но не таков был одаренный человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неизбежной на крупном предприятии. Он не считал нужным тратить время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами обосновывать любые непонятные идеи, вроде своей концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.
Хотя «Макдоналдс» при увеличении своих размеров сохранял на удивление гибкую структуру, перспектива его превращения в типичную компанию-миллиардера явно тревожила Шиндлера. Однажды – это было в 70-е годы, – когда Шиндлера стали выводить из душевного равновесия признаки бюрократизации, которые он усматривал в работе набиравшей силу компании, он попросил разрешения продемонстрировать несколько слайдов на совещании двух десятков руководителей «Макдоналдса», относящихся к высшему звену управления. В их числе были председатель Тернер и бывший вице-председатель Эд Шмитт. Незадолго до этого Шиндлер ездил в Африку на сафари и умудрился использовать свои впечатления для критики структуры «Макдоналдса». Шмитт вспоминает такой эпизод: «Сначала он высказал свое мнение о совете директоров, пояснив изложенное слайдом, на котором зебры были отображены с тыльной стороны. Потом он переключился на производственный отдел, проиллюстрировав свои наблюдения слайдом, на котором запечатлены шакалы, вычесывающие блох из шерсти. После этого настала очередь „мозгового треста“ компании – финансовой группы, и появился слайд с бабуинами. Он определенно хотел разозлить нас. Но это было так забавно, что все покатывались от хохота, и лишь сам Джим пришел в ярость. Он забрал свои слайды и ушел».
Шиндлер изъяснялся на трудном для восприятия языке, в котором технический жаргон перемежался с философскими сентенциями, что приводило в замешательство Крока, привыкшего говорить прямо и без обиняков. «Рэй не мог понять, какую чепуху несет Джим, привыкший в разговоре ходить вокруг и около, – вспоминает Шмитт. – Для Рэя это было сплошной мистикой, но к работе Джима он относился с полным доверием, зная его творческие способности к разработке оборудования, в чем ему не было равных не только в нашей компа-, нии, но и вообще в ресторанном бизнесе».
Навыки конструирования и проектирования Джим приобретал в процессе работы. На протяжении всей своей карьеры он занимался на вечерних курсах по самым разнообразным предметам, начиная с архитектуры и кончая технологией химической промышленности, но так и не получил университетского диплома. Но его эклектический опыт работы оказался ценнее любого диплома. Еще в младших классах Шиндлер любил ездить с отцом, подрядчиком по штукатурным работам, по строительным площадкам, где наблюдал за работой строителей. В старших классах он поступил на университетские курсы черчения и архитектуры, а после окончания школы работал в конструктурско-технологическом отделе «Альберт Пик энд компани», выпускавшей такое сложное оборудование для ресторанов, как камерные холодильники и прилавки для кафетериев. Там Шиндлер приобрел мастерство в проектировании кухонного оборудования, которое он впоследствии использовал в «Макдоналдсе», сделав его кухни образцом для всей индустрии быстрого питания. Во время войны Шиндлер изучал электронику в войсках связи, разрабатывал оборудование для военной промышленности и осваивал работу на офсетном печатном станке. Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позднее очень пригодился в тесных кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал главным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие фирмы.
Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».
Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.
С появлением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» быстро оценили роль авиации в создании общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тысяч долларов, она приобрела еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тысяч долларов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из трех самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог похвастаться ни один конкурент. К тому же самолеты, на которых молодые служащие «Макдоналдса» прибывали в небольшие городки, придавали неоперившейся компании ореол солидности в глазах местных поставщиков продуктов, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за владельцами компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой-то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что индустрия быстрого питания – удел компаний-однодневок.
Особенно ярко Крок продемонстрировал свое умение окружать себя талантливыми людьми в случае с ныне покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» проблемами строительной техники и проектирования оборудования. При всей своей индивидуальности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в любой крупной компании. Но не таков был одаренный человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неизбежной на крупном предприятии. Он не считал нужным тратить время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами обосновывать любые непонятные идеи, вроде своей концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.
Хотя «Макдоналдс» при увеличении своих размеров сохранял на удивление гибкую структуру, перспектива его превращения в типичную компанию-миллиардера явно тревожила Шиндлера. Однажды – это было в 70-е годы, – когда Шиндлера стали выводить из душевного равновесия признаки бюрократизации, которые он усматривал в работе набиравшей силу компании, он попросил разрешения продемонстрировать несколько слайдов на совещании двух десятков руководителей «Макдоналдса», относящихся к высшему звену управления. В их числе были председатель Тернер и бывший вице-председатель Эд Шмитт. Незадолго до этого Шиндлер ездил в Африку на сафари и умудрился использовать свои впечатления для критики структуры «Макдоналдса». Шмитт вспоминает такой эпизод: «Сначала он высказал свое мнение о совете директоров, пояснив изложенное слайдом, на котором зебры были отображены с тыльной стороны. Потом он переключился на производственный отдел, проиллюстрировав свои наблюдения слайдом, на котором запечатлены шакалы, вычесывающие блох из шерсти. После этого настала очередь „мозгового треста“ компании – финансовой группы, и появился слайд с бабуинами. Он определенно хотел разозлить нас. Но это было так забавно, что все покатывались от хохота, и лишь сам Джим пришел в ярость. Он забрал свои слайды и ушел».
Шиндлер изъяснялся на трудном для восприятия языке, в котором технический жаргон перемежался с философскими сентенциями, что приводило в замешательство Крока, привыкшего говорить прямо и без обиняков. «Рэй не мог понять, какую чепуху несет Джим, привыкший в разговоре ходить вокруг и около, – вспоминает Шмитт. – Для Рэя это было сплошной мистикой, но к работе Джима он относился с полным доверием, зная его творческие способности к разработке оборудования, в чем ему не было равных не только в нашей компа-, нии, но и вообще в ресторанном бизнесе».
Навыки конструирования и проектирования Джим приобретал в процессе работы. На протяжении всей своей карьеры он занимался на вечерних курсах по самым разнообразным предметам, начиная с архитектуры и кончая технологией химической промышленности, но так и не получил университетского диплома. Но его эклектический опыт работы оказался ценнее любого диплома. Еще в младших классах Шиндлер любил ездить с отцом, подрядчиком по штукатурным работам, по строительным площадкам, где наблюдал за работой строителей. В старших классах он поступил на университетские курсы черчения и архитектуры, а после окончания школы работал в конструктурско-технологическом отделе «Альберт Пик энд компани», выпускавшей такое сложное оборудование для ресторанов, как камерные холодильники и прилавки для кафетериев. Там Шиндлер приобрел мастерство в проектировании кухонного оборудования, которое он впоследствии использовал в «Макдоналдсе», сделав его кухни образцом для всей индустрии быстрого питания. Во время войны Шиндлер изучал электронику в войсках связи, разрабатывал оборудование для военной промышленности и осваивал работу на офсетном печатном станке. Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позднее очень пригодился в тесных кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал главным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие фирмы.
Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».
Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192