«Они никак не могли взять в толк, зачем мы пытаемся „баловать людей“. Подобное недоумение я слышал от немцев, англичан, французов – а ведь я считал, что прежде всего они стремятся к высокому качеству».
Это было интересное открытие. В других отраслях промышленности европейские производители культивировали имидж «качества доброго старого мира», однако, когда «Макдоналдс» вышла на европейский рынок, перед ней встала дилемма: или завозить большую часть необходимых продуктов, или заняться преобразованием европейской пищевой промышленности.
Некоторые зарубежные партнеры «Макдоналдс» предпочли первое. Pea, делая все, что мог для упрочения репутации «Макдоналдс – Англия», отказывался идти на какой бы то ни было компромисс, когда дело касалось стандартов качества, которое он некогда поддерживал в своих предприятиях в Огайо. Но он не хотел и задерживать развитие английского рынка, ожидая, пока местные поставщики выйдут на требуемый уровень. Поэтому на первых порах он ввозил некоторые продукты и оборудование для кухонь из США. Даже когда однажды из-за забастовки докеров задержались поставки замороженного картофеля, Pea распорядился доставить необходимое количество самолетом из Канады со склада одного из поставщиков «Макдоналдс» – он ни в коем случае не хотел, чтобы использовался местный продукт, потому что считал его низкокачественным. «Мы стали настоящими специалистами в области импорта, – говорит Pea. – Мы решили, что или создадим здесь точно такую же, как в США, систему „Макдоналдс“, или погибнем от всех наших попыток сделать это».
Однако импорт не мог стать стратегией поставок, потому что он вел к удорожанию некоторых продуктов в Англии на 35 %. Со временем Pea и другие зарубежные партнеры «Макдоналдс» согласились с общей политикой системы, направленной на повышение качества местного продовольствия и оборудования для предприятий, а не на их импорт. Инженеры-конструкторы «Макдоналдс» и компаний, поставлявших «Макдоналдс» оборудование, стали встречаться со своими коллегами из разных стран мира для оказания им помощи в изготовлении оборудования для кухонь, которое соответствовало бы спецификациям «Макдоналдс». Такую же помощь зарубежным переработчикам продовольствия оказывали их американские коллеги. Для того чтобы создать для зарубежных поставщиков стимулы повышать качество своей продукции, «Макдоналдс» даже взяла на себя капитальные затраты на приобретение нового оборудования, предоставив поставщикам возможность платить за оборудование в рассрочку из прибылей, которые в будущем они должны были получить благодаря заказам «Макдоналдс».
Когда найти местных поставщиков не представлялось возможным или они отказывались пойти навстречу предложениям «Макдоналдс» об улучшении качества продукции и замене оборудования, корпорация обращалась к своим американским поставщикам и размещала у них заказы на строительство необходимых предприятий в других странах. Иногда сама «Макдоналдс» становилась партнером в таком строительстве. Когда компания Джека Симплота пустила в Германии линию по производству замороженного картофеля, которым должны были снабжаться предприятия в Европе, «Макдоналдс» вложила 2 миллиона долларов в строительство самого крупного и современного в Европе хранилища-холодильника. После нескольких месяцев безуспешных попыток убедить владельцев одной из пекарен в Англии реконструировать ее для того, чтобы выпекать в пекарне булочки для гамбургеров, соответствующие стандарту, «Макдоналдс – Англия» сама решила заняться выпечкой булочек, создав совместное предприятие с английскими партнерами и Диком Уэстом, владельцем двух пекарен в США, поставляющих свою продукцию «Макдоналдс». Рядом с собственной пекарней вскоре был построен цех по производству сиропов. Это произошло вскоре после того, как местный поставщик сиропов отказался рассматривать претензии к качеству своей продукции, предъявленные Pea. «Макдоналдс – Англия» занялась даже транспортировкой продуктов, так как ритмичность перевозок местных транспортных компаний ее не удовлетворяла. «Вертикальная интеграция филиала „Макдоналдс – Англия“ стала прямым следствием отказа пищевой промышленности Британии дать нам то, что нам требовалось, – говорит Pea. – Они могли бы получить все наши заказы, но у них не было готовности принять на себя инвестиционный риск».
Специалисты по закупкам «Макдоналдс» по всему миру искали переработчиков продовольствия, готовых реконструировать местные предприятия, а в это же время технологи-исследователи корпорации наладили тесное сотрудничество с производителями сельскохозяйственной продукции с целью получить сырье, которое по своим свойствам приближалось бы к сырью, получаемому в США. Корпорации, например, удалось районировать сорт «Айдахо Рассет» в Испании и Австралии, а в настоящее время этот сорт опробуется в Польше и Голландии. Для получения такой же говядины, которая используется в США, специалисты «Макдоналдс» экспериментировали с различными смесями травяных кормов в Европе. В Австралии были построены специальные цеха по переработке фуражного зерна. «Макдоналдс» даже попыталась (правда, безуспешно) сломить монополию довов – мощной социальной группы, контролирующей производство говядины в Японии и сопротивляющейся введению свободных цен, к которым стремится «Макдоналдс». Довы, прибегающие для защиты своих интересов к гангстерским методам, пользуются тарифами, из-за которых цены на говядину в Японию являются самыми высокими в мире.
Сотрудничество с иностранными партнерами и поставщиками было сопряжено с кропотливой работой и огромным риском, но оно же дало и некоторые важные результаты. В наименее развитых странах, чьи позиции в торговле слабы, «Макдоналдс» могла закрепиться на рынке, только опираясь на местных поставщиков, огражденных высокими тарифами на импортируемую сельскохозяйственную продукцию. На пользу «Макдоналдс» пошло то, что ее стандартные продукты представлялись за рубежом как «местные продукты». «Для того чтобы нас приняли в любой стране, в нас не должны видеть компанию, эксплуатирующую экономику страны, – говорит Барнс. – Мы ничего не хотим экспортировать, кроме нашей технологии».
Однако случилось так, что связи с местными предпринимателями на зарубежных рынках дали гораздо больше, чем преимущества в маркетинге. Они оградили «Макдоналдс» от всепроникающего антиамериканизма, существовавшего во время и после вьетнамской войны. Успех «Макдоналдс» на зарубежных рынках превратил корпорацию в один из самых узнаваемых символов американского бизнеса – и в одну из главных мишеней нападок на этот бизнес за рубежом. Если бы у «Макдоналдс» не было таких местных партнеров, каких она имеет, сеть могла бы и не устоять в этом шторме.
Ни в какой другой стране антиамериканизм так не угрожал «Макдоналдс», как в Швеции. В середине 70-х годов в двух предприятиях Ледерхаусена были взорваны дымовые шашки, а сам он стал получать письма самого нелестного для себя и своей компании содержания. Газеты обрушивались на «Макдоналдс» за то, что она эксплуатирует Швецию и развращает молодежь, распространяя американский образ жизни, который, как считали многие, пагубно влияет на «здоровые» традиции шведской культуры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192