Юрзих стал соблазнять президентов сберегательно-кредитных банков 7 % в год по десятилетним закладным, а также комиссионными в размере 5 % только за само предоставление кредита. Некоторые из них соблазнялись приманкой, отбрасывая традиционное недоверие к рискованному ресторанному бизнесу. Многие директора банков были настолько наивны, что соглашались на коварное предложение Юрзиха подготовить текст кредитного соглашения.
Мелких городских банкиров Юрзих завлекал такими же условиями, предлагал им еще и дополнительную премию, а именно обязательство, по которому управляющий «Макдоналдса» станет хранить средства в том банке, который предоставит компании закладную на здание на сумму 40 000 долларов. Юрзих даже показывал банкирам отчетность по депозитам действующих ресторанов – в среднем по 15 000 долларов. Затем он задавал ключевой вопрос: «Разве у вас когда-нибудь были клиенты, готовые треть суммы займа вложить в ваш же банк?»
Стиль поведения Юрзиха действовал не менее эффективно, чем его условия. Как и другие работники аппарата недвижимости, он облетал неболшие города на самолете компании, и уже одно это размывало то общее представление о системе быстрого питания, которое было вначале у многих банкиров. Юрзих являлся в банк в костюме-тройке с большим «дипломатом», набитым цветными фотографиями новых заведений «Макдоналдса», финансовыми отчетами ресторанов и другими доказательствами своей платежеспособности. Он отказывался разговаривать с кем-либо, кроме президента банка. «Мне нужны были кредиты, не предусмотренные уставом банка, а вице-президенты всегда придерживаются устава, – объясняет Юрзих. – Единственный, кто может отойти от него, – это первое лицо банка».
Настаивая на встрече с первым лицом, Юрзих часто вызывал смятение в банках. В Таусонском федеральном сберегательно-кредитном банке в Аризоне представителя «Макдоналдса» встретил исполнительный вице-президент и объяснил ему, что девяностолетний председатель работает не более часа в день и не занимается кредитами. Юрзих уже собирался уходить, когда в банке появился сам председатель, вероятно, желая взглянуть на агента какой-то никому не известной чикагской компании, требующего личной встречи с ним. За обедом престарелый председатель потчевал Юрзиха рассказами о том, как во время революции в Мексике он был банкиром Панчо Вильи и переправлял ему деньги через границу. Вернувшись с обеда, Юрзих заметил, как свирепо глядит на него исполнительный вице-президент, обиженный его высокомерием. Но теперь это не имело значения. Председатель согласился предоставить Юрзиху заем.
Юрзих не останавливался и перед лобовой атакой на партнеров. Когда президент банка в Мобиле, штат Алабама, отверг его предложения, Юрзих стал перелистывать годовой отчет банка. «Это список ваших директоров?» – спросил он. «Да», – ответил банкир. «Прекрасно, – сказал Юрзих. – Я их буду обзванивать». «На кой черт вам это нужно?» – удивился банкир. «Вам мои условия не нравятся, но держу пари, что директора на них согласятся», – ответил Юрзих и направился к выходу. Но президент вернул его, и через несколько минут они договорились о закладной.
Это была необычная тактика, но она объяснялась тем, что «Макдоналдс» был не состоянии добиться кредитов обычным путем. Юрзих и другие агенты «Макдоналдса» по недвижимости предъявляли балансовый отчет компании только тогда, когда на этом настаивали банкиры или землевладельцы. Держали они себя на высоте, но финансовые данные компании выглядели весьма скромно. Это было серьезным препятствием при ведении переговоров о предоставлении кредитов. При внушительных цифрах сбыта чистые доходы компании были практически нулевыми из-за громадных расходов на развитие системы. И даже в конце 50-х годов операции с недвижимостью были далеки от того, чтобы хоть немного подпитать хилые активы «Макдоналдса». В начале 1958 года, когда Зоннеборн приступил к поиску средств для покупки недвижимости, эти активы оценивались всего в 24 000 долларов. За год до того прибыли составили 26 000, но большая часть их была получена от новых франчайзи в виде единовременной платы за лицензии. В предшествующем году компания понесла убытки в размере семи тысяч долларов. У «Макдоналдса» было всего 38 ресторанов, и в большинстве из них он не контролировал недвижимость. Компания намечала открыть 50 новых ресторанов в 1958 году и поставить под контроль недвижимость во всех или большинстве из них через аренду или прямое владение. Стоимость этой недвижимости должна была составить около 3,5 миллиона долларов. Никто не рискнул бы держать пари даже на доллар против тысячи, что на такой слабой финансовой базе «Макдоналдс» сумеет добиться столь внушительного прогресса. Как ни удивительно, компания справилась с этой сверхзадачей, и в последующие два года ей удалось ускорить темпы строительства новых заведений. К концу 1960 года у нее было 228 работавших ресторанов, в которых за исключением 56 заведений она контролировала недвижимость. К этому времени стоимость недвижимости, принадлежавшей «Макдоналдсу» или арендуемой им, достигла 16 миллионов долларов.
Таких высот удалось достичь не только благодаря дерзости команды Зоннеборна или энтузиазму Рэя Крока. Когда «Макдоналдс» приступил к реализации плана по приобретению недвижимости, ему пришлось иметь дело с упрямыми и недоверчивыми инвесторами и финансистами, у которых можно было добиться уступок лишь до известного предела. Чем больше Зоннеборн занимался вопросами недвижимости, тем яснее становилось ему, что необходимо искать помощь корпораций и других крупных инвесторов, готовых финансировать одновременно 10 или более ресторанов. Финансирование единичных заведений при поддержке землевладельцев и банков отнимало чересчур много времени и задерживало расширение сети «Макдоналдса».
Но, обращаясь за кредитами к корпорациям, Зоннеборн понимал, что балансовый отчет «Макдоналдса» должен выглядеть более внушительно, чтобы производить впечатление на юрисконсультов и бухгалтеров, которые будут его изучать. План Зоннеборна был первой попыткой системы быстрого питания приобщиться к крупной финансовой лиге. Правда, в 1958 году балансовый отчет «Макдоналдса» тянул разве что на лигу юниоров. Без солидных финансовых данных, которые не стыдно было бы предъявить инвесторам, план Зоннеборна по приобретению недвижимости был чистейшей фантазией. И все же он нашел простой выход: разработать новые методы отчетности, чтобы финансовые результаты выглядели солиднее.
Зоннеборн отчаянно стремился показать свою компанию в лучшем свете. Конечно, при совершении первых сделок с недвижимостью ему уже приходилось манипулировать показателями работы ресторана Крока в Дес-Плейнсе – единственной финансовой документацией, которую тогда «Макдоналдс» мог предъявить инвесторам.
Через много лет Зоннеборн признал, что финансовый отчет по этому ресторану был «доработан». «Я занизил расходы и завысил прибыль, – говорит Зоннеборн. – Чтобы совершить подобную сделку (с недвижимостью), нужен действительно хороший финансовый отчет, а в Дес-Плейнсе он был не настолько хорош».
Зоннеборн, разумеется, понимал, что с балансами компании в целом такой трюк проделать невозможно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192
Мелких городских банкиров Юрзих завлекал такими же условиями, предлагал им еще и дополнительную премию, а именно обязательство, по которому управляющий «Макдоналдса» станет хранить средства в том банке, который предоставит компании закладную на здание на сумму 40 000 долларов. Юрзих даже показывал банкирам отчетность по депозитам действующих ресторанов – в среднем по 15 000 долларов. Затем он задавал ключевой вопрос: «Разве у вас когда-нибудь были клиенты, готовые треть суммы займа вложить в ваш же банк?»
Стиль поведения Юрзиха действовал не менее эффективно, чем его условия. Как и другие работники аппарата недвижимости, он облетал неболшие города на самолете компании, и уже одно это размывало то общее представление о системе быстрого питания, которое было вначале у многих банкиров. Юрзих являлся в банк в костюме-тройке с большим «дипломатом», набитым цветными фотографиями новых заведений «Макдоналдса», финансовыми отчетами ресторанов и другими доказательствами своей платежеспособности. Он отказывался разговаривать с кем-либо, кроме президента банка. «Мне нужны были кредиты, не предусмотренные уставом банка, а вице-президенты всегда придерживаются устава, – объясняет Юрзих. – Единственный, кто может отойти от него, – это первое лицо банка».
Настаивая на встрече с первым лицом, Юрзих часто вызывал смятение в банках. В Таусонском федеральном сберегательно-кредитном банке в Аризоне представителя «Макдоналдса» встретил исполнительный вице-президент и объяснил ему, что девяностолетний председатель работает не более часа в день и не занимается кредитами. Юрзих уже собирался уходить, когда в банке появился сам председатель, вероятно, желая взглянуть на агента какой-то никому не известной чикагской компании, требующего личной встречи с ним. За обедом престарелый председатель потчевал Юрзиха рассказами о том, как во время революции в Мексике он был банкиром Панчо Вильи и переправлял ему деньги через границу. Вернувшись с обеда, Юрзих заметил, как свирепо глядит на него исполнительный вице-президент, обиженный его высокомерием. Но теперь это не имело значения. Председатель согласился предоставить Юрзиху заем.
Юрзих не останавливался и перед лобовой атакой на партнеров. Когда президент банка в Мобиле, штат Алабама, отверг его предложения, Юрзих стал перелистывать годовой отчет банка. «Это список ваших директоров?» – спросил он. «Да», – ответил банкир. «Прекрасно, – сказал Юрзих. – Я их буду обзванивать». «На кой черт вам это нужно?» – удивился банкир. «Вам мои условия не нравятся, но держу пари, что директора на них согласятся», – ответил Юрзих и направился к выходу. Но президент вернул его, и через несколько минут они договорились о закладной.
Это была необычная тактика, но она объяснялась тем, что «Макдоналдс» был не состоянии добиться кредитов обычным путем. Юрзих и другие агенты «Макдоналдса» по недвижимости предъявляли балансовый отчет компании только тогда, когда на этом настаивали банкиры или землевладельцы. Держали они себя на высоте, но финансовые данные компании выглядели весьма скромно. Это было серьезным препятствием при ведении переговоров о предоставлении кредитов. При внушительных цифрах сбыта чистые доходы компании были практически нулевыми из-за громадных расходов на развитие системы. И даже в конце 50-х годов операции с недвижимостью были далеки от того, чтобы хоть немного подпитать хилые активы «Макдоналдса». В начале 1958 года, когда Зоннеборн приступил к поиску средств для покупки недвижимости, эти активы оценивались всего в 24 000 долларов. За год до того прибыли составили 26 000, но большая часть их была получена от новых франчайзи в виде единовременной платы за лицензии. В предшествующем году компания понесла убытки в размере семи тысяч долларов. У «Макдоналдса» было всего 38 ресторанов, и в большинстве из них он не контролировал недвижимость. Компания намечала открыть 50 новых ресторанов в 1958 году и поставить под контроль недвижимость во всех или большинстве из них через аренду или прямое владение. Стоимость этой недвижимости должна была составить около 3,5 миллиона долларов. Никто не рискнул бы держать пари даже на доллар против тысячи, что на такой слабой финансовой базе «Макдоналдс» сумеет добиться столь внушительного прогресса. Как ни удивительно, компания справилась с этой сверхзадачей, и в последующие два года ей удалось ускорить темпы строительства новых заведений. К концу 1960 года у нее было 228 работавших ресторанов, в которых за исключением 56 заведений она контролировала недвижимость. К этому времени стоимость недвижимости, принадлежавшей «Макдоналдсу» или арендуемой им, достигла 16 миллионов долларов.
Таких высот удалось достичь не только благодаря дерзости команды Зоннеборна или энтузиазму Рэя Крока. Когда «Макдоналдс» приступил к реализации плана по приобретению недвижимости, ему пришлось иметь дело с упрямыми и недоверчивыми инвесторами и финансистами, у которых можно было добиться уступок лишь до известного предела. Чем больше Зоннеборн занимался вопросами недвижимости, тем яснее становилось ему, что необходимо искать помощь корпораций и других крупных инвесторов, готовых финансировать одновременно 10 или более ресторанов. Финансирование единичных заведений при поддержке землевладельцев и банков отнимало чересчур много времени и задерживало расширение сети «Макдоналдса».
Но, обращаясь за кредитами к корпорациям, Зоннеборн понимал, что балансовый отчет «Макдоналдса» должен выглядеть более внушительно, чтобы производить впечатление на юрисконсультов и бухгалтеров, которые будут его изучать. План Зоннеборна был первой попыткой системы быстрого питания приобщиться к крупной финансовой лиге. Правда, в 1958 году балансовый отчет «Макдоналдса» тянул разве что на лигу юниоров. Без солидных финансовых данных, которые не стыдно было бы предъявить инвесторам, план Зоннеборна по приобретению недвижимости был чистейшей фантазией. И все же он нашел простой выход: разработать новые методы отчетности, чтобы финансовые результаты выглядели солиднее.
Зоннеборн отчаянно стремился показать свою компанию в лучшем свете. Конечно, при совершении первых сделок с недвижимостью ему уже приходилось манипулировать показателями работы ресторана Крока в Дес-Плейнсе – единственной финансовой документацией, которую тогда «Макдоналдс» мог предъявить инвесторам.
Через много лет Зоннеборн признал, что финансовый отчет по этому ресторану был «доработан». «Я занизил расходы и завысил прибыль, – говорит Зоннеборн. – Чтобы совершить подобную сделку (с недвижимостью), нужен действительно хороший финансовый отчет, а в Дес-Плейнсе он был не настолько хорош».
Зоннеборн, разумеется, понимал, что с балансами компании в целом такой трюк проделать невозможно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192